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6 Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur Ce rapport reflète des décennies d’engagement juridique et politique en ma- tière de harcèlement sexuel qui n’ont pas permis de trouver une solution viable au problème. La couverture médiatique récente a fait état d’individus qui ont été accusés de harcèlement sexuel à l’encontre de femmes, en particulier dans des cas flagrants d’agression et de coercition sexuelle, et de rapports de suivi sur la manière dont les organisations licencient ces individus. Cependant, le harcèlement sexuel n’est pas simplement un problème de comportement indi- viduel. Le climat organisationnel joue plutôt un rôle primordial dans la faci- litation et la permission du harcèlement. Le climat organisationnel est défini comme les perceptions communes au sein d’une organisation des politiques, pratiques et procédures en place (c’est-à-dire, pourquoi elles sont en place, comment les gens les vivent, comment elles sont mises en œuvre, quels sont les comportements dans l’organisation qui sont récompensés, soutenus et attendus) (Schneider, Ehrhart et Macey 2013). Le climat organisationnel est le facteur le plus important pour déterminer si le harcèlement sexuel est susceptible de se produire dans un cadre de travail (voir le chapitre 2 au sujet des facteurs permettant de prédire que le harcèle- ment sexuel est susceptible de se produire). La mesure dans laquelle le climat d’une organisation particulière est considéré par les membres de l’organisation comme permissif à l’égard du harcèlement sexuel est le facteur le plus étroite- ment lié à l’ampleur du harcèlement sexuel dans l’organisation (Willness, Steel

198 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES et Lee 2007). D’après Hulin, Fitzgerald et Drasgow (1996), les caractéristiques des organisations dont le climat est permissif à l’égard du harcèlement sexuel sont les suivantes : • risque perçu pour les victimes de dénoncer le harcèlement ; • absence de sanctions contre les contrevenants, et • la perception que les plaintes d’une personne ne seront pas prises au sérieux. Les environnements permissifs peuvent pousser les hommes qui sont sus- ceptibles de commettre des faits de harcèlement d’adopter ces comportements (Pryor, LaVie et Stoller 1993). De plus, le fait de penser qu’une organisation est permissive en matière de harcèlement sexuel peut amener les femmes à hésiter à signaler le harcèlement parce qu’elles pensent que leurs plaintes ne seront pas prises au sérieux ou qu’elles feront l’objet de représailles (Hulin, Fitzgerald et Drasgow 1996, Offerman et Malamut 2002). La perception des employé·e·s d’un climat organisationnel permissif en ma- tière de harcèlement sexuel est également associée à une baisse de la satisfac- tion professionnelle globale des employé·e·s et à une diminution de la satis- faction à l’égard des collègues et des superviseur·e·s (Fitzgerald, Drasgow et Magley 1999, Hesson-McInnis et Fitzgerald 1997, Settles et al. 2006). D’autre part, un climat positif diminue le taux de harcèlement sexuel, réduit les repré- sailles contre ceux qui font face au harcèlement et le signalent, et se traduit par une meilleure santé psychologique et de meilleurs expériences de travail (Bu- chanan et al. 2014, Fitzgerald, Drasgow et al. 1997, Glomb et al. 1997, 1999, Wasti et al. 2000). Un climat organisationnel qui permet le harcèlement sexuel (l’un des trois types de harcèlement sexuel) peut être aussi préjudiciable à la réussite et à l’avancement professionnel des femmes que les formes les plus flagrantes de harcèlement sexuel.1 Une méta-analyse de 88 études sur le harcèlement sexuel, basée sur 93 échantillons indépendants qui ont recueilli les réponses de 73 877 femmes actives, a montré que « des expériences préjudiciables plus intenses 1  existe trois types de harcèlement sexuel : le harcèlement sexiste, les attentions sexuelles Il non désirées et la coercition sexuelle. Voir le chapitre 2 pour obtenir de plus amples des- criptions.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 199 mais moins fréquentes (par exemple, des faits de coercition sexuelle et des attentions sexuelles non désirées) et des expériences préjudiciables moins in- tenses mais plus fréquentes (qui, dans cette analyse, incluaient le harcèlement sexiste et le climat organisationnel sexiste qu’il peut créer) avaient des effets négatifs similaires sur le bien-être des femmes » sur le lieu de travail (Sojo, Wood et Genet 2016, 132 ; voir également Settles et al. 2006). Le harcèlement sexiste est beaucoup plus courant que les autres types de har- cèlement sexuel. Pourtant, à ce jour, la plupart des institutions se sont concen- trées sur l’étude et la prévention des formes les plus prégnantes et sexualisées (coercition sexuelle et attentions sexuelles non désirées), en accordant moins d’attention au harcèlement sexiste le plus courant (consistant en une hostilité sexiste et un comportement grossier). Pour dresser un bilan complet du harcè- lement sexuel dans une organisation, il faut prêter attention à toutes les formes de harcèlement sexuel et au climat organisationnel qui facilite et permet ce comportement. Les mécanismes les plus courants pour traiter le harcèlement sexuel consistent à identifier les auteurs par le biais de rapports formels sur leurs mé- faits. Cependant, les recherches examinées au chapitre 4 montrent que les vic- times signalent rarement le harcèlement sexuel. Cela est particulièrement vrai pour le harcèlement sexiste (par exemple, Lonsway, Paynich et Hall 2013), dont beaucoup de personnes ne réalisent pas qu’il s’agit d’une forme de harcèlement sexuel (Holland et Cortina 2013). Les mécanismes de plainte réactifs sont les seuls dans le processus d’intervention dans une institution, il est fort probable qu’il ne soit pas pris en compte dans la majorité des cas. Ces mécanismes sont absolument nécessaires, mais loin d’être suffisants. Ils devraient être complétés par des efforts proactifs visant à rétablir le climat organisationnel qui tolère et facilite le harcèlement sexuel, en particulier le harcèlement sexiste de la part des professeur·e·s, du personnel et des stagiaires de l’enseignement supérieur. 2 Sojo, Wood et Genet (2016, 13) utilisent l’expression « climat organisationnel sexiste » pour désigner « les expériences d’attitudes négatives généralisées envers les femmes au sein de l’organisation (par exemple, le fait de faire fréquemment des blagues sexistes, sans les contester, juger les femmes comme étant moins compétentes, exercer une pression sur les femmes pour qu’elles modifient leur comportement afin de s’adapter au contexte pro- fessionnel) ».

200 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES Pour prévenir et lutter contre le harcèlement sexuel, il faut modifier le climat et la culture organisationnels dans l’enseignement supérieur à l’échelle du sys- tème. Alors que le climat organisationnel est axé sur les perceptions communes au sein d’une organisation, la culture organisationnelle est définie comme « les croyances, les hypothèses et les valeurs collectives des membres de l’organisa- tion » (Stamarski et Hing 2015, 7 ; voir également Trice et Beyer 1993, Settles et al. 2006, et Schein 2010). Idéalement, le climat reflète et soutient la culture de l’organisation et, idéalement, la culture guide et donne le ton au climat que les membres d’une organisation vivent. L’essentiel est que le climat et la culture doivent être abordés ensemble, car les efforts visant à instaurer un bon climat seront vains s’ils entrent en conflit avec les croyances, les hypothèses et les valeurs d’une organisation. À l’inverse, se contenter de la « bonne » culture n’aboutira pas au résultat escompté si les processus et les procédures ne sont pas organisés autour d’objectifs et de croyances collectifs et partagés (Schnei- der, Ehrhart et Macey 2013). Pour aborder la culture d’une organisation, il est essentiel de reconnaître que les cultures organisationnelles ne sont pas neutres ; elles reflètent plutôt les normes et les valeurs de ceux et celles qui occupent, ou ont occupé, des postes de direction dans les organisations et ces normes influencent les structures for- melles et informelles, la stratégie organisationnelle, les systèmes de ressources humaines et les climats organisationnels (Gelfand, Erez et Aycan 2007). Par conséquent, la culture organisationnelle ne peut être abordée de manière isolée. De plus, le leadership organisationnel et les signaux que les dirigeant·e·s en- voient en matière de civilité, de respect et de tolérance à l’égard du harcèlement sexuel, sont des indices puissants que les membres de l’organisation prennent au sérieux – et ils adaptent leurs propres comportements (voire leurs attitudes) en conséquence. Étant donné l’importance du climat organisationnel dans la prévention du harcèlement sexuel, ce chapitre se concentre sur six approches qui peuvent améliorer le climat organisationnel et ainsi prévenir le harcèlement sexuel. Ces approches, énumérées ici de la plus novatrice à la moins novatrice, sont celles qu’une organisation qui s’est engagée à réduire ou à éliminer de manière signi- ficative le harcèlement sexuel dans le milieu universitaire devrait s’efforcer de mettre en œuvre : • créer un environnement diversifié, inclusif et respectueux ; • diffuser la structure du pouvoir et réduire l’isolement ;

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 201 • développer des structures et des systèmes de soutien pour les per- sonnes victimes de harcèlement sexuel ; • améliorer la transparence et la responsabilité ; • s’assurer qu’il existe un leadership diversifié, efficace et responsable qui n’est pas ambigu sur son engagement à réduire et à éliminer le harcèlement ; • mettre au point et recourir à des formations efficaces sur le harcèle- ment sexuel. À bien des égards, ces approches reflètent les trois priorités définies pour mettre fin à la violence sexiste par le Département d’État américain et l’Agence américaine pour le développement international (2012). Ces priorités sont les suivantes : (1) prévention de la violence sexiste, pour éviter qu’elle ne se pro- duise dans un premier temps et se répète, en travaillant avec les organisations locales, la société civile et les principaux acteurs de la communauté, y compris les hommes et les jeunes garçons ; (2) protection contre la violence sexiste en identifiant et en fournissant des services aux survivant·e·s une fois que la violence s’est produite ; et (3) la responsabilisation afin de garantir que les auteur·e·s de ces crimes soient poursuivi·e·s et pour mettre fin à l’impunité en renforçant les systèmes juridiques et judiciaires. Ces concepts, la prévention, la protection et la responsabilisation, constituent également un raccourci utile sur la manière dont les institutions doivent lutter contre le harcèlement sexuel. Les sections suivantes de ce chapitre développent les six approches iden- tifiées par notre commission, en décrivant les raisons pour lesquelles elles peuvent améliorer le climat et en présentant des pratiques et des modèles pro- metteurs pour y parvenir. Ce chapitre aborde également l’importance de me- surer les progrès et d’inciter les institutions à apporter des changements et à mettre en œuvre ces approches. Il se termine par une section sur le rôle majeur joué par les organisations professionnelles et autres organisations qui facilitent la recherche et la formation dans la modification du climat et de la culture dans les domaines de la science, l’ingénierie et de la médecine universitaires. Il convient de noter que si les preuves liées à de nombreuses approches pré- sentées dans ce chapitre ont démontré une amélioration des conséquences pour les femmes, il existe beaucoup moins de preuves du fait qu’elles amélioreront

202 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES les répercussions pour les minorités ethniques et raciales, et les femmes appar- tenant aux minorités sexuelles et de genre. Il est possible que ces actions amé- liorent uniquement l’environnement pour les femmes blanches hétérosexuelles, ou qu’il y ait des limites plus importantes à la façon dont ces efforts fonctionne- ront pour les femmes de couleur et celles appartenant à des minorités sexuelles et de genre. INSTAURER UN ENVIRONNEMENT DIVERSIFIÉ, INCLUSIF ET RESPECTUEUX Les environnements universitaires diversifiés, inclusifs et respectueux sont des milieux où les carrières s’épanouissent, mais pas le harcèlement sexuel. Ces environnements ont une culture qui valorise la diversité, l’inclusion et le res- pect, mais ils doivent également avoir un climat qui démontre que ces valeurs sont mises en pratique. Les environnements diversifiés et inclusifs sont ceux où les valeurs culturelles relatives à l’égalité des sexes et des races s’alignent sur un climat où les politiques et les pratiques ne désavantagent pas des groupes de personnes, les rendant ainsi incompatibles avec un comportement de harcèle- ment sexuel. De même, un environnement respectueux est celui dans lequel la civilité et le comportement respectueux au travail ne sont pas seulement valo- risés mais aussi évalués et récompensés, ce qui se reflète dans les politiques et les procédures. Un comportement respectueux est particulièrement important pour prévenir le harcèlement sexuel, car celui-ci se produit souvent sur fond d’incivilité3, c’est-à-dire dans un environnement d’irrespect généralisé. Cela est particulièrement vrai pour le harcèlement sexuel car, lorsqu’il se produit, c’est pratiquement toujours dans des environnements où le taux d’incivilité est élevé (Cortina et al. 2002, Lim et Cortina 2005). Ainsi, la promotion et l’établissement d’une culture du respect est un élément clé de la prévention du 3 L’incivilité fait référence à un « comportement déviant de faible gravité avec l’intention ambiguë de nuire à la personne ciblée, en violation des normes de respect mutuel sur le lieu de travail. Les comportements incivils sont caractérisés par leur impolitesse et leur manque de courtoisie, et témoignent d’un manque de considération pour les autres » (An- dersson et Pearson 1999, 457).

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 203 harcèlement sexuel. Cette section examine comment les valeurs culturelles de la diversité, de l’inclusion et du respect peuvent être intégrées dans les politiques, les procé- dures, les structures formelles et informelles, les stratégies organisationnelles et les systèmes de ressources humaines, dont beaucoup intègrent déjà des normes et des valeurs problématiques. Plus précisément, cette section examinera les structures de recrutement, d’évaluation et de récompense des professeur·e·s, ainsi que les interventions visant à créer et à promouvoir un environnement qui démontre qu’il repense ses valeurs de diversité, d’inclusion et de respect. Il convient de noter que la majeure partie de cette section traite de la culture de l’environnement de travail dans lequel le corps professoral et le person- nel sont les acteurs principaux. En réalité, les étudiant·e·s représentent la plus grande partie de la population d’un établissement supérieur ou d’un campus universitaire, et les stratégies visant à faire face au changement culturel et à créer un climat dans lequel le harcèlement sexuel n’est pas toléré doivent éga- lement mettre l’accent sur les étudiant·e·s. C’est pourquoi, nous demandons instamment que les établissements appliquent et évaluent un grand nombre des mêmes principes et interventions similaires décrites ci-dessous à la population étudiante. Nous n’étudierons pas en détail les mesures spécifiques que les cam- pus peuvent prendre pour aborder la question de la civilité et du respect entre étudiants, car la recherche est limitée dans ce domaine et parce que les change- ments au niveau du corps enseignant et du personnel sont susceptibles d’avoir des répercussions importantes sur le comportement des étudiant·e·s en classe, en formation et dans les milieux de recherche qui sont supervisés par le corps enseignant et le personnel. Initiatives en faveur de la diversité Nous constatons, qu’à première vue, les initiatives en faveur de la diversi- té peuvent sembler sans rapport avec le harcèlement sexuel. Cependant, elles sont très prometteuses pour créer des environnements universitaires où les femmes ne sont pas désavantagées et où elles ne sont pas considérées comme moins légitimes ou moins compétentes en raison de leur sexe. Les initiatives en faveur de la diversité visent à relever les défis auxquels sont confrontés les groupes minoritaires lorsqu’ils travaillent et étudient dans un environnement où ils sont en minorité. Des preuves substantielles suggèrent que les individus

204 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES issus de groupes minoritaires, tels que les femmes de couleur, les hommes de couleur, les femmes blanches et les minorités sexuelles et de genre, ne peuvent pas exploiter tout leur potentiel dans leur travail. Au lieu de cela, ils doivent « changer leurs codes » pendant leur travail, c’est-à-dire adopter les modèles de comportement, le discours, la tenue vestimentaire et les valeurs du groupe majoritaire. C’est une problématique particulièrement délicate pour les per- sonnes s’identifiant comme des femmes car, tenter d’adopter les modèles de comportement masculins, peut conduire à les assimiler comme des personnes « autoritaires » ou des « bourreaux », et donc conduire à du harcèlement sexuel (Berdahl 2007b). Dans le même temps, éviter ces comportements peut entraver leur avancée professionnelle. Le fait de se conformer aux normes de la majorité nuit autant au travail qu’à l’individu. Les comportements de changement de code et de conformité conduisent les individus issus de groupes non majoritaires à devoir constam- ment se surveiller eux-mêmes, ce qui a été décrit comme un processus d’ar- rière-plan constant, ce qui est distrayant et limitant lorsqu’on essaie d’effectuer un travail complexe (Hewlin 2009, Jones et Shorter-Bowen 2003, Johnson et al. 2016). En outre, la conformité signifie que les gens sont incapables de tirer parti de ces diverses expériences pour développer de nouvelles capacités de résolution des problèmes. Ce type de synergie a été documenté dans des lieux de travail très divers et a fait ses preuves. Ainsi, même lorsque les femmes sont présentes sur le lieu de travail, si elles sont confrontées à des difficultés pour s’orienter dans une culture dominée par les hommes, elles peuvent choisir de ne pas faire valoir leurs points de vue afin de ne pas remettre en cause la culture existante, ce qui signifie que leurs diverses perspectives peuvent ne pas être prises en compte dans le discours sur le lieu de travail (Van Kippenberg, Has- lam et Platow 2007, Van Kippenberg et van Ginkel 2010, Van Kippenberg, Van Ginkel et Homan 2013). Les initiatives en faveur de la diversité ont généralement deux objectifs : augmenter le nombre de travailleurs sous-représentés et créer une synergie entre des personnes d’origines diverses (Dwertmann, Nishii et Knippenberg 2016). Étant donné que la majorité des membres s’attendent à éprouver un sen- timent d’appartenance à leur organisation, les initiatives en faveur de la diver- sité peuvent être ressenties comme une menace pour leur sentiment d’identité et leur place sur le lieu de travail. Les organisations doivent donc s’attendre à une certaine résistance aux initiatives de diversité et élaborer des plans pour

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 205 cultiver le soutien à ces initiatives de la part de la communauté du campus. La résistance aux initiatives de diversité, et plus généralement aux lieux de travail diversifiés, peut aller d’actes subtils d’incivilité à des formes plus extrêmes de sape d’une institution (Hebl, Madera et King 2008). Il existe plusieurs inter- ventions visant à accroître les croyances et les attitudes favorables à la diver- sité parmi les membres majoritaires d’une organisation (van Veelen, Otten et Hansen 2014, Courtois et al. 2014), notamment en ce qui concerne le change- ment d’attitude à l’égard de l’égalitarisme. Ces travaux soulignent l’importance d’adopter une approche ascendante qui repose sur le soutien de la communauté du campus plutôt que sur celui des individus au sommet pour changer la culture d’une institution. Il révèle également comment la création de mandats poli- tiques descendants, qui ignorent les étapes importantes de la construction d’un consensus et de l’appréciation de l’importance d’un lieu de travail respectueux, peut conduire au ressentiment et/ou à une mauvaise interprétation. La section suivante aborde certaines approches spécifiques pour améliorer la diversité en apportant des changements aux pratiques d’embauche du corps enseignant. Recrutement, évaluation et récompense des professeur·e·s Les décisions de recrutement et de promotion des professeur·e·s sont des points clés du système universitaire où les changements de politiques et de pratiques peuvent avoir un effet significatif sur l’amélioration de la diversité et du respect. Étant donné que l’un des principaux indicateurs de harcèlement sexuel est un contexte organisationnel dominé par les hommes (voir le chapitre 2, USMSPB 1995, Fitzgerald et al. 1997, Berdahl 2007b, Willness, Steel et Lee 2007, Schneider, Pryor et Fitzgerald 2011, Kabat-Farr et Cortina 2014), il est important d’aborder la question de la diversité des sexes dans le milieu uni- versitaire. Les contextes organisationnels à prédominance masculine sont ceux où les hommes sont numériquement majoritaires, où les hommes occupent des rôles d’autorité et où les femmes, parfois, travaillent dans des domaines tradi- tionnellement masculins ; ce sont ces contextes qui ont tendance à présenter des taux plus élevés de harcèlement sexuel. Deux mesures importantes permettant de corriger ce problème sont de parvenir à un niveau conséquent de femmes à tous les niveaux4 et la modification des politiques et des pratiques qui empêchent 4  masse critique est souvent définie comme le fait que les femmes représentent 30% de La

206 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES les femmes d’intégrer le milieu universitaire et d’y faire carrière. En d’autres termes, les départements des sciences et d’ingénierie et les centres médicaux universitaires qui embauchent plus de femmes, promeuvent plus de femmes, et intègrent plus de femmes à tous les niveaux de la structure du pouvoir univer- sitaire, pourraient voir le harcèlement diminuer, entre autres avantages. Pour poursuivre les initiatives visant à diversifier le lieu de travail, l’objectif devrait être de créer des lieux de travail « bien intégrés, structurellement égalitaires » dans lesquels les femmes et les hommes partagent le pouvoir et l’autorité de manière égale (Schultz 2003). Pour ce faire, les organisations doivent aligner leurs politiques et leurs processus de manière à ce qu’ils reflètent les valeurs culturelles de l’organisation, à savoir que les femmes et les hommes sont égaux et que les personnes doivent être traitées avec respect. Ainsi, il faut notamment réduire les préjugés dans les processus d’embauche et de promotion, prendre en compte les points de vue et actions des candidat·e·s sur l’amélioration de la diversité et de l’inclusion, et évaluer le corps professoral en termes de coopéra- tion, de comportement respectueux au travail et de professionnalisme. La parité des sexes, en particulier au sein du corps enseignant, est particu- lièrement importante, étant donné que les professeur·e·s dirigent et donnent le ton dans les laboratoires, les équipes médicales, les salles de classe, les dé- partements et les écoles. Un grand nombre de recherches en sciences sociales mettent en évidence des pratiques qui peuvent améliorer la diversité des sexes et l’excellence dans le recrutement du corps enseignant. Parmi les pratiques fondées sur des données probantes5 soutenues par ces recherches, on peut citer les suivantes6 : • former les comités d’embauche du corps enseignant, en accordant une attention particulière à la manière de se protéger contre les préjugés la population dans un milieu donné (Stewart, La Vaque-Manty et Malley 2004, 2007, Va- lian 1999, Newton-Small 2017). 5 Ces pratiques d’embauche fondées sur des données probantes sont résumées dans un ma- nuel créé par l’ADVANCE Program de l’Université du Michigan dans le but d’accroître à la fois la diversité et l’excellence du corps enseignant. Disponible à l’adresse http://ad- vance.umich.edu/resources/handbook.pdf. 6 D’autres pratiques qui reflètent cette recherche fondée sur des données probantes en mi- lieu universitaire sont également disponibles pour l’industrie et les entreprises ; voir http:// projectinclude.org/hiring#.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 207 qui pourraient influencer la prise de décision7; • prendre des mesures actives et continues pour diversifier le vivier de candidat·e·s ; • il s’agit d’une stratégie connue pour augmenter le nombre de candida- tures féminines et de candidat·e·s de couleur. • élaborer des critères d’embauche pertinents pour l’emploi et maintenir ces critères au centre des discussions sur l’embauche (en réduisant les chances que les préjugés liés au sexe, à la race et à l’appartenance ethnique influencent ces discussions) ; • utiliser un outil standardisé pour évaluer les candidat·e·s en fonction des critères d’embauche. Lorsque les établissements recrutent de nouve·aux·lles professeur·e·s et em- ployé·e·s, il peut être utile d’être clair sur les normes et les standards de com- portement liés au professionnalisme, au comportement respectueux au travail, à l’équité et à l’inclusion qui sont attendus et que l’organisation recherche. En outre, les comités de recrutement peuvent prendre en compte la capacité du candidat à répondre aux attentes de l’organisation en matière de comportement, en se basant sur les expériences préalables du candidat, les lettres de soutien, les vérifications des références et les réponses aux questions d’entretien. Les pratiques d’embauche prometteuses pour évaluer les valeurs et les comporte- ments d’un candidat·e sur la base de la diversité, de l’inclusion, du profession- nalisme et du respect sont notamment les suivantes : • exiger des déclarations sur la diversité et l’inclusion de la part du corps enseignant et des dirigeant·e·s, en leur demandant d’aborder explicite- ment non seulement leurs propres convictions sur la diversité mais aus- si leurs antécédents en matière de soutien à la diversité8 (par exemple, leurs propres actions ont porté sur l’élargissement de la participation des femmes et des personnes de couleur). On peut également deman- der aux candidats d’aborder la nature et l’impact de la diversité au sein 7  V ir, par exemple, l’atelier de recrutement de professeurs STRIDE, lancé à l’Université o du Michigan, à l’adresse http://advance.umich.edu/. 8  cours de l’étude, la commission a eu connaissance de plusieurs départements de di- Au verses institutions universitaires qui demandent de telles déclarations. La commission n’a connaissance d’aucune recherche qui documente l’étendue de cette pratique.

208 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES de leurs disciplines universitaires, qui peuvent ensuite être abordés directement lors des entretiens ; • exiger que les lettres de recommandation portent sur les capacités de leadership des candidat·e·s en termes de professionnalisme et de com- portement respectueux au travail ; • poser aux candidat·e·s des questions directes sur le rôle du comporte- ment respectueux au travail parmi tous les membres de l’unité acadé- mique et comment ils réagiraient, en tant que leader, s’ils·elles étaient témoins d’un comportement de harcèlement parmi les étudiant·e·s, les stagiaires, le corps enseignant ou le personnel. Des questions simi- laires pourraient être posées à d’autres personnes (par exemple, d’an- ciens membres du personnel ou des étudiant·e·s) qui ont travaillé en étroite collaboration avec le·la candidat·e à l’emploi. Dans les cas où un·e candidat·e a des antécédents de comportements non conformes aux valeurs et aux attentes de l’établissement, il est de bonne pra- tique que l’établissement examine si le fait de l’embaucher ne va pas à l’en- contre des valeurs et des objectifs de l’organisation. Si elle décide d’engager une personne ayant de tels antécédents, l’institution pourrait envisager de re- courir à une mise à l’épreuve ou à des mesures de précaution pour empêcher tout comportement futur, et devrait, au moins, être très claire sur les normes de comportement de l’organisation. Les institutions peuvent également vouloir examiner comment les antécédents du candidat, ou de la candidate, pourraient influencer le climat et la culture dans un département, un programme, ou dans l’ensemble de l’institution, et examiner l’effet produit sur les personnes qui ont déjà été victimes de harcèlement sexuel. Des pratiques d’embauche telles que celles examinées dans cette section pourraient contribuer à recruter et à retenir davantage de femmes dans des do- maines dominés par les hommes, ce qui pourrait contribuer à la réduction du harcèlement sexuel. Cependant, il est essentiel de faire plus que « ajouter des femmes et remuer » (Martin et Meyerson 1988) ; un travail supplémentaire est nécessaire pour aligner la culture, ou les valeurs de l’institution, sur ses poli- tiques et pratiques. Avec cet objectif à l’esprit, nous nous tournons maintenant vers les questions d’évaluation du corps professoral en matière de coopération, de comportement respectueux au travail et de professionnalisme.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 209 Structures d’évaluation et de récompense des professeur·e·s Axer les structures d’évaluation et de récompense sur la coopération, le comportement respectueux au travail et le professionnalisme plutôt que sur les seules mesures des performances de l’enseignement et de la recherche au ni- veau individuel pourrait avoir un impact significatif sur l’amélioration de l’en- vironnement dans le monde universitaire. Selon Jayne et Dipboye (2004, 415) : Lorsque la tâche et les récompenses exigent des personnes qu’elles coopèrent, l’appartenance à l’organisation et à l’équipe devient plus importante que les différences démographiques entre les individus... Les conceptions compétitives ou individualistes des tâches, les structures de récompense, les pratiques d’évaluation des performances et les systèmes de rémunération créent des obstacles à l’interaction coopérative et empêchent de tirer profit de tous les bénéfices de la diversité. Les mesures visant à favoriser une culture de coopération comprennent l’accent mis par les dirigeants sur le bien commun, la rémunération des employé·e·s en fonction des résultats de l’organisation ou du groupe, la collecte d’informations sur les performances des membres du groupe sous différents angles (par exemple, les pairs, les clients, les subordonnés) et la célébration régulière des succès. Cette orientation vers la collaboration et la coopération remet en question la façon dont de nombreux établissements universitaires organisent leurs proces- sus de recrutement, de mérite et de promotion des professeur·e·s. Cependant, lorsque les membres du corps enseignant jouent un rôle de leader et s’engagent dans leur recherche, ou leur enseignement, avec des équipes (y compris des sta- giaires), des laboratoires, des groupes de stagiaires en médecine, etc., il peut y avoir des possibilités d’évaluer et de récompenser un comportement collabora- tif, respectueux et professionnel (par exemple, en incluant des mesures de coo- pération, en sollicitant un retour d’information de la part des subordonné·e·s et des stagiaires dans le cadre de processus d’évaluation réguliers). Les mesures que les établissements d’enseignement supérieur et les universités pourraient prendre pour favoriser une plus grande coopération, un comportement respec- tueux et un professionnalisme accru au niveau du corps enseignant et du per- sonnel sont les suivantes : • évaluer régulièrement le corps enseignant (pas seulement aux mo- ments clés de la transition, comme la titularisation) pour vérifier la coopération, le comportement respectueux au travail et le profession-

210 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES nalisme ; • évaluer les candidat·e·s aux postes de distinction (par exemple, les postes de présidence, de professeur·e·s émérites) pour leur coopéra- tion, leur comportement respectueux au travail et leur professionna- lisme. • recueillir les réactions de tous les membres des unités (c’est-à-dire, y compris les étudiant·e·s, les membres personnel), en prêtant attention à la coopération, au respect et au professionnalisme, lors de l’évalua- tion des candidat·e·s à des postes de tous niveaux. Dans certaines institutions, une évolution vers une plus grande coopéra- tion et un plus grand professionnalisme nécessite un changement dans la « star culture » académique qui protège les « mauvais acteurs ». La « star culture » académique fait référence aux croyances ou aux hypothèses selon lesquelles des universitaires bien connu·e·s sur le campus, qui disposent de ressources importantes, peuvent fonctionner sans que les règles les plus élémentaires ne leur soient imposées.9 Les récents scandales de harcèlement sexuel dans le mi- lieu universitaire ont révélé les problèmes de la «  star culture  » lorsque des sommités dans des domaines à prédominance masculine se seraient livrées à des années de harcèlement sexuel avec une relative impunité (par exemple, Geoffrey Marcy, Brian Richmond, David Marchant et John Searle). Pour qu’un véritable changement se produise dans le milieu universitaire, les normes et les règles (et les conséquences de leur violation) devraient s’appliquer à tous les membres de la communauté du campus, quels que soient leur renommée et leur financement. Encourager le respect et la civilité Timmerman et Bajema (2000, 190) ont défini un climat social positif comme un climat orienté vers les employé·e·s qui « se préoccupe des gens, respecte les travailleurs et travailleuses et s’intéresse aux problèmes personnels des em- 9 National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine, Atelier sur les stratégies permettant de lutter contre le harcèlement sexuel dans les domaines des sciences, de l’in- génierie et de la médecine universitaires (2017) (témoignage de Jan Sepler). Disponible sur le site http://sites.nationalacademies.org/PGA/cwsem/shstudy/PGA_177869.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 211 ployé·e·s ». En étudiant ces climats sociaux aussi positifs, ils ont constaté que les répondant·e·s qui indiquaient que leurs entreprises instauraient un climat social plus positif qui avait à cœur de promouvoir l’égalité femmes-hommes dans le cadre professionnel, et qu’elles soutenaient des politiques favorables à la famille, ont signalé moins de cas de comportements sexuels inopportuns sur le lieu de travail. Par conséquent, une des approches clés visant à préve- nir le harcèlement sexuel devrait consister à cultiver un climat social positif et respectueux à tous les niveaux dans le milieu universitaire. Un tel objectif est en phase avec les missions éducatives des structures d’enseignement. Il est également conforme aux recommandations des coprésident·e·s du groupe de travail sur l’étude du harcèlement sur le lieu de travail de la Commission pour l’égalité des chances dans l’emploi (EEOC) de 2016 ; il a été recommandé une formation professionnelle articulée autour des notions de respect et de civilité. L’incivilité est définie par les individus qui étudient le harcèlement au travail comme « des actes impolis, condescendants et vecteurs d’exclusion qui violent les normes en matière de respect sur le lieu de travail, mais qui semblent par ailleurs banals » (Cortina et al., 2017, 55). Lorsque le terme est utilisé par ces chercheur·e·s, il décrit des actes d’individus qui occupent des postes de pou- voir, comme une forme d’oppression contre les femmes, les personnes de cou- leur et d’autres minorités (Cortina 2008). Certain·e·s chercheur·e·s craignent que la notion d’interventions de « civilité » n’altère la liberté d’expression et la critique (par exemple, Calabrese 2015, Scott 2015). Ils préconisent une analyse critique de la notion d’incivilité, en portant une attention toute particulière à la puissance, et aux individus qui affirment que l’incivilité se produit. En effet, lorsque des appels à la civilité émanent des dirigeant·e·s, dans le but de faire taire les voix en dessous, cela est profondément problématique. Dans le monde universitaire, les débats récents sur la civilité par rapport à la liberté d’expres- sion ont été particulièrement animés lorsque des dirigeant·e·s universitaires ont exprimé des points de vue qui semblent faire de la civilité une condition pré- alable à l’échange libre et ouvert d’idées (Cortina et al. 2017). Toutefois, les appels à la civilité ne proviennent pas seulement du sommet de l’organisation et ne doivent pas non plus viser la censure. Par exemple, « les psychologues de la santé au travail encouragent les appels à la civilité lancés par les parties pre- nantes à tous les niveaux (y compris, mais sans s’y limiter, par les dirigeant·e·s) dans le but de protéger la santé et le bien-être de la main-d’œuvre ; l’objectif est de créer des conditions de travail dignes pour toutes les personnes, en par-

212 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES ticulier celles qui appartiennent à une minorité  » (Cortina et al. 2017, 308). La communauté universitaire gagnerait à poursuivre le débat sur la manière d’évaluer la civilité et de prendre en considération la manière dont le pouvoir influence la signification du terme. Les spécialistes du harcèlement recommandent depuis longtemps aux orga- nisations de combiner les efforts de lutte contre le harcèlement avec des pro- grammes de promotion de la civilité (Cortina et al. 2002, Lim et Cortina 2005). Comme l’expliquent Cortina et ses collègues (2002, 307), une telle stratégie intégrée « reflèterait de manière plus adéquate la nature multidimensionnelle de la maltraitance interpersonnelle, qui se décline en général, selon le sexe et la sexualité. De tels programmes attireraient également un public plus large, en étant pertinents pour les femmes et les hommes et en évitant la résistance rencontrée par des interventions qui ciblent exclusivement... le harcèlement sexuel ». L’objectif serait d’éliminer tous les éléments d’un environnement de travail hostile, qu’ils soient génériques, fondés sur le sexe, l’origine raciale ou ethnique, ou d’autres facteurs. Bien qu’il existe de nombreux exemples de programmes de respect et de civilité sur le lieu de travail qui ont été couronnés de succès, des recherches supplémentaires sont nécessaires pour déterminer s’il s’agit d’une bonne pratique pour réduire et prévenir le harcèlement sexuel. Les interventions réussies en matière de respect et de civilité sur le lieu de tra- vail mettent l’accent sur la formation, en passant d’un aspect punitif au renfor- cement positif, en mettant en évidence les comportements que les employé·e·s devraient adopter plutôt que ceux qu’il·elle·s devraient éviter (comme le har- cèlement sexuel). Par ailleurs, certaines de ces interventions ont démontré leur efficacité. Plus précisément, le programme CREW (Civility, Respect, and En- gagement at Work) (Leiter et al. 2011) est à l’origine une intervention intensive de six mois dans les hôpitaux pour vétérans et vise à améliorer la conscience interpersonnelle et les compétences de communication des employé·e·s. CREW est à la fois un programme rigoureux et structuré, mais il s’adapte également aux besoins distincts de chaque groupe ou équipe de travail. Cette intervention implique de tenir des réunions d’équipe hebdomadaires ou bi- hebdomadaires – animées par une personne formée – pour établir des normes communes à l’unité. Le groupe fait un brainstorming sur les comportements spécifiques qui témoignent de respect et d’irrespect, ce qui permet d’établir une liste de points forts et de domaines de préoccupation. Les participant·e·s

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 213 s’engagent dans des exercices structurés (tirés de la « boîte à outils CREW ») pour pratiquer des façons d’agir positives et respectueuses. Le groupe élabore ensuite collectivement un plan d’action, qui est mis en œuvre, évalué et modifié selon les besoins. Le groupe continue à se réunir régulièrement pour effectuer des exercices structurés, fixer des objectifs et évaluer les progrès. Ces réunions visent à promouvoir le travail d’équipe et à renforcer le respect et la confiance entre les membres, ainsi qu’à réduire l’absentéisme et l’incidence globale des incivilités sur le lieu de travail (par exemple Laschinger et al. 2012, Leiter et al. 2011, Osatuke et al. 2009). On ignore encore si des interventions plus courtes peuvent produire des changements similaires. Des études de terrain sur l’intervention CREW dans les établissements de soins de santé ont montré que celle-ci était efficace pour accroître le niveau de respect (Laschinger et al. 2012, Leiter et al. 2011, Osatuke et al. 2009). Par exemple, Leiter et ses collègues (2011) ont documenté les effets significatifs de CREW tel qu’il est mis en œuvre dans les services des hôpitaux. Après six mois d’intervention, les avantages comprenaient non seulement une diminu- tion des échanges incivils et davantage de civilité, mais aussi une diminution de l’épuisement professionnel, une baisse de l’absentéisme et une hausse de la confiance, de l’engagement et de la satisfaction des employé·e·s au sein de l’organisation. Il reste à savoir si des interventions telles que CREW, de concert avec d’autres efforts de lutte contre le harcèlement, peuvent être des outils ef- ficaces contre le harcèlement sexuel dans les milieux de travail universitaires. Réduire les préjugés et répondre au harcèlement – L’intervention des témoins Une organisation qui s’engage à améliorer le climat organisationnel doit s’attaquer aux problèmes de partialité dans le milieu universitaire. Les préjugés sont profondément enracinés dans notre société et les différences de réaction entre les femmes et les hommes sont le résultat d’un comportement sexuel à long terme (Devine 1989). Les individus ne sont souvent pas conscients de ces réponses implicites, qui peuvent être en contradiction avec leurs croyances conscientes. Parmi les exemples de ces préjugés dans les pratiques organisa- tionnelles, on peut citer la pratique consistant à interrompre agressivement les orateurs, ou oratrices, des séminaires pendant les entretiens ministériels ou à exiger la disponibilité du travail tôt le matin, le soir, ou pendant les week-ends

214 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES sans tenir compte des circonstances familiales. Les recherches suggèrent for- tement que ces modèles ont un effet déterminé par le genre qui sera beaucoup plus difficile pour les femmes qui présentent leurs recherches ou parlent dans les réunions et pour la réussite globale des mères au travail (Bernard et Correll 2010, Karpowitz et Mendelberg 2014, Stamarski et Hing 2015). Des recherches ont montré que l’évaluation de l’expertise des scientifiques et des ingénieur·e·s, femmes et hommes, dépend fortement du sexe et de l’iden- tification sexuelle des personnes qui font l’évaluation (Joshi 2014). Les can- didates très instruites sont considérées comme plus qualifiées par les exami- natrices, plus que par les examinateurs dans les domaines des sciences et de l’ingénierie. De plus, les hommes, qui s’identifient fortement à leur identité sexuelle, sont plus susceptibles de donner une note plus négative à une femme très instruite qu’à une femme moins instruite. Dans une analyse de la recherche sur les préjugés et la discrimination à l’égard des femmes dans les domaines des sciences et de l’ingénierie, l’Asso- ciation américaine pour l’avancement des sciences a noté que l’établissement d’une «  culture des préjugés  » est un précurseur important pour des actions d’intervention efficaces (Sevo et Chubin 2008). La littérature suggère égale- ment qu’en plus d’être conscients des comportements problématiques, les in- dividus doivent apprendre à adopter délibérément de nouveaux comportements jusqu’à ce qu’ils deviennent habituels (Bandura 1991). L’approche consistant à rompre l’habitude pour réduire les préjugés a été couronnée de succès dans le cadre d’une formation à la lutte contre les pré- jugés raciaux (Devine et al. 2012). En s’inspirant de ces travaux antérieurs, des chercheur·e·s de l’Université du Wisconsin ont conçu un atelier pour des membres du corps enseignant sélectionnés en sciences, technologie, ingénie- rie, mathématiques et médecine (STEMM) afin d’accroître la connaissance des préjugés10 et d’encourager un changement intentionnel des préjugés (Carnes et al. 2012). Les individus qui ont participé à des ateliers sur les interventions visant à réduire les préjugés sexistes ont démontré des changements de compor- tement positifs, notamment une plus grande prise de conscience personnelle, 10  terme « culture des préjugés » est un concept inventé par l’Association américaine Le pour le progrès de la science, qui souligne que l’alphabétisation dans un domaine donné est une condition préalable à l’action (Sevo et Chubin 2008).

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 215 une motivation interne, la perception des avantages et le succès de l’adoption de comportements favorisant l’équité entre les sexes (Carnes et al. 2015). En outre, lorsqu’une masse critique a participé aux ateliers (au moins 25% du corps enseignant d’un département), les actions affichées, prises pour promou- voir l’équité entre les sexes, ont augmenté de manière significative. Cette étude indique que lorsqu’une formation est dispensée pour réduire les préjugés per- sonnels, les comportements des départements à plus grande échelle peuvent changer dans un cadre universitaire. Idéalement, un changement de culture permettrait d’éviter les préjugés et d’agir sur ces préjugés à l’égard des femmes, ce qui réduirait les taux de har- cèlement sexuel. Il serait toutefois irréaliste de s’attendre à ce que ces préjugés soient totalement éradiqués. Il est donc important que les dirigeant·e·s et les membres des établissements d’enseignement supérieur réfléchissent également à la manière de réagir lorsque les préjugés se transforment en harcèlement. Une réponse appropriée et efficace nécessite certaines compétences, qui peuvent être acquises par la formation. La formation à l’intervention des témoins, par exemple, est un outil impor- tant pour apprendre aux gens comment réagir lorsqu’ils constatent un com- portement problématique. Elle est de plus en plus souvent présentée comme un outil permettant de réduire les comportements sexuels répréhensibles, en particulier dans des contextes connus pour leur taux élevé d’inconduite (par exemple, les campus universitaires). Les témoins sont des personnes qui constatent un incident et ont la possibilité de l’intercepter. Comme l’expliquent Holland, Rabelo et Cortina (2016), l’intervention des témoins dans des situa- tions sociales ou sexuelles problématiques comporte cinq étapes essentielles : (1) remarquer l’événement, (2) l’interpréter comme problématique, (3) assu- mer la responsabilité personnelle d’intervenir d’une manière ou d’une autre, (4) décider de la manière d’intervenir et (5) agir en fonction de cette décision. Ces étapes s’appliquent à un large éventail de situations problématiques, y compris les situations sexuelles. La recherche a identifié de nombreuses façons dont les témoins peuvent in- tervenir. Les interventions peuvent être directes ou indirectes, impliquer les au- teur·e·s, les victimes ou d’autres témoins, et avoir lieu avant, pendant ou après, les incidents problématiques (Holland, Rabelo et Cortina 2016). Par exemple, les témoins peuvent assumer de confronter directement un·e auteur·e·s de har-

216 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES cèlement sexuel, soustraire directement une victime d’une situation de harcè- lement, ou aider indirectement en trouvant quelqu’un d’autre pour intervenir (par exemple, un·e ami·e de la victime, une personne en position d’autorité). L’éducation des témoins permet de doter les personnes des compétences néces- saires pour entreprendre de telles actions. La mise en œuvre et l’évaluation de ces modèles d’éducation se sont révélées efficaces pour améliorer les connais- sances sur la violence sexuelle, cesser d’approuver les mythes autour du viol et augmenter la probabilité que les témoins interviennent, du moins chez les étu- diant·e·s, femmes et hommes (voir, par exemple, Banyard, Plante et Moynihan 2004, Banyard, Moynihan et Plante 2007). On ne sait pas si des programmes de formation comme celui-ci seraient aussi efficaces pour changer les attitudes et les comportements en matière de harcè- lement sexuel chez les dirigeant·e·s, le corps enseignant et le personnel univer- sitaires, mais ce modèle d’éducation des témoins est prometteur (Feldblum et Lipnic 2016). Une autre manière d’éduquer les témoins concerne l’expression des préjugés de manière plus générale (c’est-à-dire sans se limiter au harcèlement sexuel). Conçue pour montrer aux participant·e·s comment reconnaître et signaler un comportement problématique, cette formation s’articule autour de deux mo- dèles : Confronting Prejudiced Responses (faire face aux préjugés) (CPR) et Behavior Modeling Training (formation de modèle de comportement) (BMT). La RCP permet d’aider les participant·e·s à la formation à comprendre les facteurs qui favorisent et entravent la lutte contre la discrimination ou tout autre comportement offensant. Le modèle de RCP reconnaît les nombreux défis qu’une personne peut rencontrer lorsqu’elle est confrontée à la discrimination en formant un témoin à passer par une série d’étapes avant de décider si et comment intervenir. Tout d’abord, une personne doit décider si l’action est dis- criminatoire, puis évaluer si la situation est urgente, décider si elle veut prendre la responsabilité d’intervenir par elle-même, identifier une réaction appropriée et, enfin, décider si elle doit agir ou non avant de faire face à la discrimination (Ashburn-Nardo, Morris et Goodwin 2008). Le BMT est plus concret dans la description des compétences spécifiques que les participant·e·s doivent acquérir et fait partie de la méthodologie de formation en milieu organisationnel depuis les années 1970 (Goldstein et Sor- cher 1974). Dans la formation BMT, les participant·e·s voient des modèles de

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 217 comportement de ces compétences, pratiquent ou répètent les comportements observés dans un cadre sûr, puis transfèrent ces compétences dans leur environ- nement de travail (Decker et Nathan 1985, Goldstein et Sorcher 1974, Taylor, Russ-Eft, et Chan 2005). La RCP et le BMT ne sont que deux exemples de formations axées sur les compétences et centrées sur l’intervention des témoins. Il en existe d’autres, et différents programmes encouragent l’intervention dans différents types de situations sociales, sexuelles ou criminelles. Le message sous-jacent à la for- mation des témoins est qu’elle favorise une culture du soutien et non du si- lence. En dénonçant les comportements négatifs dans un établissement, tous les membres d’une communauté universitaire contribuent à créer une culture dans laquelle les comportements abusifs sont considérés comme une aberration et non comme la norme (Banyard 2015). DIFFUSER LA STRUCTURE DU POUVOIR ET RÉDUIRE L’ISOLEMENT Comme exposé dans les chapitres 2 et 3, les environnements dans lesquels les individus sont isolés en raison de différences significatives en termes de pouvoir sont plus enclins à encourager et alimenter le harcèlement sexuel. Cet isolement du pouvoir se produit lorsqu’il existe un déséquilibre majeur dans les relations de pouvoir : un individu détient suffisamment de pouvoir et d’autorité sur l’autre et empêche l’autre individu d’aller chercher de l’aide auprès d’autres personnes, sans risquer de subir des représailles potentiellement graves. En ce qui concerne le harcèlement sexuel dans les domaines de la science, l’ingénie- rie et la médecine, ces faits surviennent dans le cas où le pouvoir est fortement concentré par une seule et même personne, peut-être parce que cette personne réussit à attirer des fonds pour la recherche (c’est-à-dire dans le « star power » académique) ou parce que cette personne peut influencer les choix de carrière des individus qu’il·elle supervise et les étudiant·e·s, ou employé·e·s, ont le sentiment que révéler le harcèlement sexuel nuira à leurs vies personnelle et professionnelle (Nelson et al. 2017). Si une organisation a pour objectif de réduire le risque de harcèlement sexuel et à créer un climat qui ne tolère pas le harcèlement sexuel, il convient de veiller à diffuser le pouvoir dont les au- teur·e·s de harcèlement sexuel tirent parti. Si l’on ne s’attache pas à remédier

218 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES à ce déséquilibre, les victimes de harcèlement sexuel resteront susceptibles de subir de la coercition et des représailles et seront persuadées que les auteur·e·s d’agression en position de pouvoir seront pris plus au sérieux uniquement lors- qu’elles signalent les faits : deux caractéristiques des structures qui sont tolé- rantes à l’égard du harcèlement sexuel. Les mécanismes qui diffusent plus largement le pouvoir parmi les profes- seur·e·s et les stagiaires (c’est-à-dire les étudiant·e·s de deuxième cycle, les chercheur·e·s postdoctoraux et les internes en médecine) peuvent avoir l’effet salutaire d’ouvrir la culture intellectuelle de la même manière qu’il réduit le risque de harcèlement sexuel. Une approche de diffusion du pouvoir consiste à faire usage du leadership égalitaire, par opposition avec le style autoritaire avec lequel la plupart des individus sont familiers (c’est-à-dire lorsqu’une personne édicte des politiques, procédures, objectifs et activités sans aucune participa- tion significative de la part les individus placés plus bas dans la hiérarchie). Le style transformationnel, un des trois styles de leadership égalitaires11 peut se définir comme le fait d’inspirer les employé·e·s à faire plus que ce qui est initia- lement attendu. Or, les recherches ont démontré que c’est significativement et positivement associé à la productivité des équipes (Flood et al. 2000). L’usage et l’encouragement d’une forme plus égalitaire de leadership pourrait réduire le risque de harcèlement sexuel car les subordonné·e·s seraient traité·e·s à égalité avec l’expérience et l’expertise pour contribuer au travail. En outre, Nelson et ses confrères (2017) ont montré des exemples de styles de leadership égalitaires dans le champ de la recherche associés à des environnements positifs au cours desquels le harcèlement sexuel a été évité ou traité de manière responsable. Les caractéristiques de ces sites incluent la valorisation de toutes les perspectives, mêmes celles des étudiant·e·s de deuxième cycle les moins noté·e·s (c’est-à- dire à qui on va demander leur avis au lieu de les écarter), l’accessibilité de ceux et celles qui se rapprochent du pouvoir, la répartition égale des taches, le fait d’avoir une culture explicite qui invite à veiller sur autrui, et faire en sorte que chaque personne puisse participer. De telles approches égalitaires per- mettent de maintenir le respect pour l’expérience et l’expertise mais permettent également aux scientifiques de contribuer à un projet et son leadership. Cette 11  trois styles sont les suivants : transactionnel, transformationnel et laisser-faire (Flood Les et al. 2000).

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 219 forme de culture intellectuelle ouverte peut être encouragée par l’amélioration du contrôle et de la formation des leaders, particulièrement dans les espaces séparés entre les salles de classe et les locaux destinés à la recherche au sein de l’établissement. Les établissements supérieurs et les universités peuvent également prendre en compte les mécanismes de diffusion du pouvoir entre les conseiller·e·s/ mentor·e·s et les mentoré·e·s. Un encadrement simple et dyadique place non seulement des attentes excessives sur le simple fait qu’une relation peut soute- nir et améliorer tout un champ de compétences de recherche et a permis d’anti- ciper les conséquences de l’avancée dans la carrière, mais également le pouvoir de concentration des risques sur ces conséquences sur un seul et même indivi- du, comme une alternative au système de mentorat unique et traditionnel, aux réseaux de mentorat ou aux conseils basés sur les comités qui permettent d’en- visager un grand nombre de perspectives potentielles pour conseiller, parrainer, soutenir des signalements informels du harcèlement. Les départements peuvent prendre des responsabilités collectives pour les stagiaires en menant des exa- mens annuels sur les progrès de ces derniers, dans le cadre de réunions entre les professeur·e·s et en discutant de la manière d’aider les stagiaires à se constituer un réseau et à trouver des postes qui leur sont adaptés. Ces modèles de men- torat peuvent également s’appliquer aux doctorant·e·s qui sont généralement très isolé·e·s car ils travaillent uniquement avec un·e· conseiller·e et ne sont généralement pas intégrés à un groupe, comme c’est le cas pour les étudiant·e·s de deuxième cycle. En outre, des services de médiation départementaux et ins- titutionnels peuvent aider à faciliter des supports alternatifs, en diffusant plus amplement toute concentration du pouvoir. En ce qui concerne les relations avec les directeurs ou directrices de thèse, les mécanismes liés au financement des projets de recherche et des bourses pour les étudiant·e·s doivent être pris en compte. Par exemple, les financements peuvent être diffusés par des fonds communs au sein du département pour avoir assisté à des conférences et avoir recruté des associé·e·s de recherche de pre- mier cycle. Les départements et les établissements doivent également explorer des moyens de développer les financements de la recherche qui peuvent être accordés aux stagiaires plutôt qu’à un seul chercheur principal. Les établisse- ments et les départements peuvent aussi prendre la responsabilité de préserver le potentiel travail de l’équipe de recherche, en redistribuant les financements si un·e chercheur·e principal·e ne peut continuer à travailler car il, ou elle,

220 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES a instauré un climat propice au harcèlement sexuel. De même, les établisse- ments peuvent prendre des responsabilités organisationnelles en garantissant des financements aux étudiant·e·s même si les établissements tirent des finan- cements du chercheur principal. L’isolement résulte également des accords de confidentialité et de non-di- vulgation qui limitent la possibilité pour les victimes de harcèlement sexuel de parler avec d’autres personnes de leurs expériences et peuvent protéger les individus qui ont commis des faits de harcèlement à répétition. La chercheuse juridique Catherine MacKinnon avance que les changements doivent reposer sur des règlements institutionnels et des lois statutaires pour limiter ou interdire la confidentialité et l’opacité, notamment l’utilisation d’arbitrage forcé, d’ac- cords de non-divulgation ou de confidentialité.12 De tels changements dans la loi sont déjà à l’étude en Californie, où la séna- trice Connie Leyva prévoit de mettre en place une réglementation pour interdire les dispositions en matière de confidentialité dans les accords financiers impli- quant du harcèlement sexuel.13 Parallèlement, les avocats de certains États qui représentent les victimes du harcèlement sexuel envisagent la remise en question des accords de confiden- tialité auprès des tribunaux en partant du principe que la majeure partie des États disposent de lois qui interdisent tout accord qui dissimule un danger pu- blic. Or, le harcèlement sexuel doit être considéré comme un danger public dans le cadre du travail.14 12  Voir https://www.nytimes.com/2018/02/04/opinion/metoo-law-legal-system.html. 13 Voir http://www.latimes.com/politics/essential/la-pol-ca-essential-politics-updates-cali- fornia-lawmaker-wants-to-ban-secret-1508428198-htmlstory.html. 14 Voir https://www.csmonitor.com/USA/2017/1219/US-lawyers-reconsider-confidentia- lity-agreements-in-sexual-harassment-claims et https://www.forbes.com/sites/michelle- fabio/2017/10/26/the-harvey-weinstein-effect-the-end-of-nondisclosure-agreements-in- sexual-assault-cases/#459002982c11.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 221 DES ENVIRONNEMENTS DE SOUTIEN POUR LES VICTIMES Le chapitre 4 traite de la durée où les femmes qui subissent du harcèlement sexuel craignent les représailles et souffrent de conséquences psychologiques à court et à long terme de peur de signaler les faits. Si la victime craint les repré- sailles et pense que le processus institutionnel sera inutile, alors un climat de tolérance à l’égard harcèlement sexuel sera instauré. En outre, de telles condi- tions rendront les victimes peu enclines à signaler les faits, ce qui est suscep- tible de limiter les possibilités pour les institutions de stopper le harcèlement sexuel sur les campus et de démontrer qu’elles prennent le sujet au sérieux et sanctionnent les coupables ; un autre élément majeur qui contribue à créer un climat qui ne tolère pas le harcèlement sexuel. Les étudiant·e·s sont souvent réticent·e·s à initier le processus formel de plainte avec leurs coordinateurs ou coordinatrice du Titre IX du campus, par peur des représailles, à l’idée de graves conséquences qui peuvent en décou- ler, dans la mesure où il·elle·s ne savent pas comment procéder, mais aussi car la confidentialité ne peut être garantie (Pappas 2016a, Harrison 2007). La perception générale selon laquelle les institutions sont incapables ou échouent à prévenir, ou éviter, les mauvais agissements des individus (trahison institu- tionnelle) conduit à instaurer un climat de méfiance. Smith et Freyd (2014) ont suggéré que les organisations pouvaient faire preuve de « courage institution- nel » en changeant leurs priorités du contrôle des dégâts, vers une réelle recon- naissance de la victime. Pour montrer leur engagement à soutenir les victimes, les institutions doivent véhiculer l’idée que le fait de signaler le harcèlement sexuel est une action honorable et courageuse. Ce type d’engagement doit être appliqué non seulement aux victimes qui viennent, mais également aux témoins qui signalent leur propre expérience ou d’autres expériences, ainsi qu’aux étudiant·e·s, pro- fesseur·e·s et employé·e·s au moment de leur intégration de l’institution. Smith et Freyd (2014) mettent en avant le fait que la direction doit montrer l’exemple afin que cet engagement soit appliqué dans tous les rangs de l’organisation.

222 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES Orienter les étudiant·e·s, stagiaires, professeur·e·s et employé·e·s Orienter les étudiant·e·s, stagiaires, professeur·e·s et employé·e·s – quel que soit leur niveau – à la culture de l’institution académique et ses politiques et procédures permettant de lutter contre le harcèlement sexuel, apparaît comme un élément important afin d’instaurer un climat qui montre que le harcèlement sexuel n’est pas toléré et que les victimes seront soutenues. Une telle décision peut être utile pour les individus qui intègrent ou rejoignent la communauté des campus pour la première fois et annuellement pour renforcer les informations. Cette décision devrait inclure des informations sur les politiques, les ressources disponibles et les structures de soutien, les étudiant·e·s, les professeur·e·s et les employé·e·s du code de conduite, les rôles et les responsabilités, les informa- tions institutionnelles spécifiques sur le bureau du Titre IX et les lieux de signa- lement. Une telle décision pourrait également expliquer clairement la manière d’initier un rapport ou d’engager une problématique, ce qui pourrait survenir au cours d’un processus, et à quoi ils pourraient s’attendre au terme de l’enquête. Des brochures facilement accessibles, ou d’autres documents promouvant la civilité et le besoin d’éliminer le harcèlement, peuvent aider à véhiculer rapi- dement, et efficacement, en communiquant également des informations aux- quelles on peut se référer. En raison de différences entre les populations sur les campus, ces décisions doivent être adaptées. À titre d’exemple, les réussites et étapes développementales et comporte- mentales et les risques accrus et connus de harcèlement sexuel pour les étu- diant·e·s de premier cycle, particulièrement les minorités (Cantor et al. 2015, Université du Michigan 2015), suggèrent que ces programmes pour ces étu- diant·e·s doivent différer de ceux des étudiant·e·s de deuxième cycle, les pro- fesseur·e·s et les employé·e·s. Une réponse institutionnelle ciblée Comme exposé dans le chapitre 5, des études ont révélé des éléments contra- dictoires sur la valeur de la déclaration obligatoire, notamment des preuves qu’elle peut être préjudiciable aux victimes. Des mécanismes de signalement obligatoires peuvent être nuisibles car ils prennent le contrôle des victimes et les mettent dans les mains d’une tierce personne, dont la santé et la sécurité ne représentent pas ses intérêts. Plutôt que d’instituer des procédures de signale- ment qui peuvent replacer dans une position de victime les cibles du harcèle-

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 223 ment, les institutions peuvent élaborer des systèmes de réponse qui confèrent de la puissance aux femmes en leur fournissant des alternatives et des moyens moins formels d’accéder à des structures de soutien, des informations enregis- trées et des signalements. Les réponses institutionnelles au harcèlement sexuel peuvent placer les besoins de la victime en premier, de même que les meilleures pratiques en usage en réponse à l’agression sexuelle.15 Afin de témoigner d’un réel engagement envers les victimes, les institutions peuvent apporter de multiples mécanismes d’émancipation des incidents de si- gnalement qui leur donnaient l’opportunité de faire valoir leurs plaintes, sans avoir peur des représailles. Une réponse institutionnelle centrée sur la victime permet aux individus qui subissent du harcèlement sexuel d’accéder à des structures de soutien, notam- ment à une assistance professionnelle et de conseil, sans nécessiter de faire des rapports formels. Ces systèmes intègrent des services permettant d’aider les victimes à naviguer à travers les multiples systèmes (services sociaux, de santé, juridiques, relatifs à la carrière/ professionnels) pourraient avoir besoin de structures de soutien semblables aux modèles de responsabilisation des vic- times pour les agressions sexuelles, qui fournissent un unique point de contact pour la réponse interdisciplinaire et des structures de soutien.16 Un système de réponse peut également permettre aux victimes de gagner en autonomie en leur permettant d’avoir les moyens de documenter ce qui s’est passé, que les incidents aient été immédiatement signalés ou l’aient été tout simplement. Si une victime décide de choisir d’initier un rapport, le processus de signalement peut rester centré sur la victime, en la tenant informée de l’état d’avancement de toute enquête en cours et de toute mesure disciplinaire qui s’ensuit, ainsi que de ce qui l’attend tout au long du processus, en lui offrant des conseils juridiques et professionnels confidentiels et en continuant à promou- voir l’accès aux services de soutien. 15 Voir, par exemple, les approches des chercheurs de l’Université du Texas à Austin en matière de police et de travail social à l’adresse https://socialwork.utexas.edu/feature- d/a-groundbreaking-blueprint-for-sexual-assault-response/, ou les forces armées améri- caines à l’adresse at http://www.sapr.mil/index.php/victim-assistance. 16 Voir, par exemple, le modèle intégré de défense de l’enfance à l’adresse http://daw- sonplace.org/.

224 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES Les systèmes confidentiels de signalement en ligne : CALLISTO Callisto est un des exemples d’outil technologique qui améliore le modèle standard de signalement pour harcèlement sexuel ; il permet aux victimes de relater les faits sans avoir à déposer une plainte formelle. Ce système en ligne permet aux victimes de contrôler les informations qu’elles communiquent, d’accéder à des services de soutien et de partager des informations concernant les auteur·e·s présumé·e·s qui seraient susceptibles de commettre plusieurs in- fractions. En utilisant ce système en ligne, les victimes ont le choix de signaler l’incident de trois manières : • en créant des registres marqués dans le temps d’un incident ; • en signalant formellement l’incident par voie électronique aux respon- sables des campus, en utilisant le plus souvent les registres marqués dans le temps ; • et en tirant profit d’un système de correspondance dans lequel les vic- times peuvent choisir de déposer une plainte formelle si un autre rap- port correspond au même ou à la même auteur·e·s de harcèlement sexuel. Callisto a été créé par l’Université de Californie à San Francisco et le Po- mona College en 2015 et a été présenté en 2016. Il est actuellement disponible dans 13 établissements et a pour objectif d’être présent dans 20 écoles au cours de l’année scolaire 2018-2019.17 Cette approche présente l’avantage d’être sans danger, sécurisée et confidentielle, et permet aux victimes d’indiquer quand les faits se sont déroulés dans leur établissement.18 Un autre avantage pour les établissements est que le système Callisto permet de fournir des données géné- rales sur le nombre de rapports qui sont créés, même s’ils ne sont pas remplis de manière formelle. D’après le site internet de Callisto, les victimes du har- cèlement sexuel qui ont visité le site internet du campus Callisto de leur école, avaient cinq fois plus de chance de signaler leur expérience que les victimes qui ne l’avaient pas fait. Le système de correspondance de Callisto s’est égale- 17  Voir https://www.projectcallisto.org/Callisto_Year_2_highres.pdf. 18  système est désigné dans le cadre de la recherche juridique comme des informations Ce en séquestre. L’idée d’utiliser des informations en séquestre pour le harcèlement sexuel est traitée par Ayres et Unkovic 2012.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 225 ment montré utile, avec 15% des victimes de harcèlement sexuel qui révèlent avoir été agressées par le même harceleur qu’une autre victime du système. En outre, les victimes qui utilisent le site internet du campus Callisto ont tendance à signaler 3 fois plus vite que la moyenne nationale (4 mois contre 11 mois). En 2017, Callisto a refondu son site internet pour améliorer son expérience uti- lisateur. Son approche a été alimentée par les études utilisateur, menées par les étudiants et les experts spécialisés en trahison institutionnelle, et une approche d’entretien de traumatisme expérientiel médico-légal. L’anonymat des plaintes Des plaintes anonymes, pour lesquelles les victimes signalent des faits de harcèlement sans désigner la personne ou les personnes responsables et sans révéler leur propre identité, fait également partie des moyens de respecter les besoins des victimes de harcèlement sexuel. La capacité à enregistrer des infor- mations sur le harcèlement de manière à ce que les victimes puissent accéder, mettre à jour et révéler les faits plus tard, si une plainte formelle est déposée, leur donne le contrôle sur un processus qui pourrait sinon sembler en contradic- tion avec leur intérêt d’approfondir leur travail et leurs études. Le bureau de médiation Les canaux de signalement situés en dehors de la hiérarchie du cadre de travail habituelle, tel qu’un médiateur, ou une médiatrice, qui pourrait recevoir des rapports de harcèlement mais qui ne ferait pas officiellement partie des ressources humaines, ou de la réponse de la direction pour des faits de harcè- lement, pourrait fournir un soutien indépendant essentiel aux individus qui su- bissent du harcèlement sexuel. Dans le cadre d’un signalement aussi informel, la victime n’a pas recours à des canaux formels mais partage des informations avec un des membres de l’équipe en qui elle a confiance ou avec le médiateur, ou la médiatrice. L’avantage de cette approche est qu’elle est confidentielle et collaborative et peut résoudre le conflit sans signalement formel, sanctions ou punitions si la victime le souhaite (Buchanan et al. 2014). Les bureaux de médiation académiques font partie des rares endroits sur les campus où les étudiant·e·s peuvent se rendre pour signaler de manière confidentielle des faits de harcèlement sexuel. Les bureaux de médiation sont destinés à permettre la gestion des conflits de manière constructive et infor-

226 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES melle, en communiquant des informations neutres et impartiales à la commu- nauté présente sur le campus, tels que les étudiant·e·s, les employé·e·s, les professeur·e·s et/ ou l’administration (Houk et al. 2016). Le médiateur ne prend parti pour aucun individu ni aucune organisation, mais défend des procédures plus justes. Ces bureaux sont uniques dans le sens où ils sont indépendants de la structure organisationnelle normale et sont entièrement confidentiels. Pour cette raison, les bureaux de médiation sont des mécanismes de signalement informel inestimables pour les individus qui cherchent à signaler des faits de harcèlement sexuel de manière confidentielle. Les entretiens de recherche de Brian Pappas (2016a, 112), avec les coordinateurs et coordinatrices du Titre IX et les médiateurs et médiatrices, l’ont conduit à conclure qu’un régime stricte- ment basé sur le respect des règles qui ne peut garantir la confidentialité (assu- rée par un coordinateur ou une coordinatrice du Titre IX) ne sera pas perçu par les victimes des campus comme étant légitime (c’est-à-dire capable de gérer ces problématiques), mais que les « médiateurs agissent comme un mécanisme idéal permettant d’encourager le signalement de cas d’inconduite sexuelle ». En avril 2014, le bureau du président des États-Unis a publié Not Alone – The First Report of the White House Task Force to Protect Students From Sexual Assault, dans lequel la force de travail de la Maison Blanche a mis en évidence le besoin de détenir un bureau de signalement confidentiel.19 Le rapport indique que le fait d’« avoir un endroit confidentiel où aller montrait la différence entre obtenir de l’aide et rester silencieux  » et cite les recommandations actuelles de 2011 du département de l’éducation que les établissements supérieurs et les universités devraient avoir « des conseiller·e·s et intervenant·e·s internes, tel·le·s que ceux·celles qui travaillent ou sont bénévoles dans des centres de harcèlement sexuel, des bureaux de défense des victimes, des centres pour les femmes et pour la santé, ainsi que des conseiller·e·s accrédité·e·s et d’ordre religieux qui peuvent parler à un·e survivant·e en toute confiance » (3). Conformément au Titre IX, tout individu est tenu de signaler des cas de vio- lence sexuelle présumée si l’individu est l’employé responsable de l’établisse- ment.20 Qu’un individu soit considéré, ou non, comme employé responsable est 19  Disponible à l’adresse https://www.whitehouse.gov/sites/whitehouse.gov/files/images/ Documents/1.4.17. VAW%20Event.TF%20Report.PDF. 20 Voir https://www2.ed.gov/about/offices/list/ocr/docs/shguide.html.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 227 déterminé par l’institution académique. Par conséquent, il est possible que les bureaux de médiation présents dans certains établissements supérieurs et uni- versités soient requis pour signaler des faits de harcèlement sexuel, conformé- ment au Titre IX, contraignant ainsi les médiateurs et médiatrices à enfreindre leurs meilleures pratiques et à éliminer l’option d’un bureau de signalement informel. Cependant, certaines institutions ont mis en place des politiques pour s’assurer que tout le monde ne soit pas dans l’obligation de procéder à un signa- lement, afin de fournir aux victimes davantage d’options de signalement infor- mel et de leur donner plus de contrôle sur ce qui advient des informations révé- lées. Par exemple, la politique de l’Université d’Oregon a créé trois catégories d’employé·e·s : les employé·e·s qui se tournent vers les étudiant·e·s, les em- ployé·e·s confidentiels et les employé·e·s obligatoires. D’après ces définitions, la plupart des universitaires, employé·e·s de deuxième cycle et des employé·e·s sont des employé·e·s qui se tournent vers les étudiant·e·s. Ceci signifie qu’au lieu de signaler immédiatement un incident de harcèlement sexuel, l’employé·e qui se tourne vers l’étudiant·e est tenu de communiquer à la victime des infor- mations sur les ressources et les différentes options de signalement. Plus impor- tant encore, l’employé·e est également tenu·e d’honorer les souhaits de la vic- time sur la manière de signaler les incidents conformément au bureau du Titre IX.21 En augmentant les options informelles, confidentielles avec le système de réponse aux plaintes, il est important pour les institutions académiques de créer des environnements de soutien pour celles et ceux qui ont subi un harcèlement sexuel. La plupart des institutions académiques disposent de services de média- tion qui servent la communauté tout entière du campus, mais l’élargissement du bureau de médiation, peut-être en incluant un médiateur ou une médiatrice dans chaque département ou établissement d’enseignement supérieur, pourrait four- nir de plus amples ressources aux individus victimes de harcèlement sexuel. Le processus de justice restaurative Une autre forme de signalement informel que certaines institutions explorent concerne l’usage des procédés de justice restaurative. Contrairement à la mé- diation, au cours de laquelle les deux parties sont traitées de manière neutre, 21 Voir http://around.uoregon.edu/content/uo-reaffirms-commitment-title-ix-and-support- students.

228 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES « tous les modèles de [justice réparatrice] de signalement informel sont fondés sur l’hypothèse d’une personne ou des personnes responsables qui acceptent volontairement la responsabilité de l’acte répréhensible ou qui ont été jugés responsables par un processus d’enquête approprié  » (Koss, Wilgus et Wil- liamsen 2014, 246, Koss 2014, McGlynn, Westmarland et Godden 2012). Cette approche évite de convoquer une audience disciplinaire et des conséquences punitives. À la place, la victime rencontre un·e conseiller·e ou un médiateur, ou une médiatrice, et tient compte du type d’action qu’elle aimerait mettre en place. Par exemple, elle pourrait demander des excuses ou un forum ouvert permettant de discuter de ce qu’il s’est passé. David Karp, un professeur de sociologie au Skidmore College, a développé un programme appelé le Campus PRISM (Promoting Restorative Initiatives for Sexual Misconduct). Il appelle à la responsabilité au moyen de la collaboration et la prévention au travers de l’éducation.22 Il s’agit d’une nouvelle approche qui n’a pas encore de fonde- ment de recherche solide. En outre, certaines victimes ont le sentiment que cette pratique ne devrait pas être utilisée dans tous les cas. Par exemple, les auteur·e·s de harcèlement sexuel en série devraient être confrontés au moyen de canaux formels. En outre, il existe des préoccupations concernant la forma- tion permettant aux intervenant·e·s, médiateurs et médiatrices, de travailler de manière adéquate aussi bien avec les victimes qu’avec les auteur·e·s du har- cèlement. De plus amples recherches sont nécessaires pour déterminer si cette approche est viable à grande échelle.23 La réintégration des victimes Une fois que la personne a pris l’initiative de signaler son expérience de har- cèlement sexuel, les institutions doivent tenir compte du type de soutien dont les victimes ont besoin immédiatement après l’incident, ou les incidents, et sur la manière de les aider à continuer à gérer leur éducation et leur travail sur le long terme. Par exemple, si un·e étudiant·e est harcelé·e par un·e camarade de classe pendant une période de temps donnée, il·elle·s devront sans doute rester 22 Voir http://www.skidmore.edu/campusrj/documents/Campus_PRISM__Report_2016. pdf. 23 Voir https://www.npr.org/2017/07/25/539334346/restorative-justice-an-alternative-to- the-process-campuses-use-for-sexual-assault.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 229 dans la même classe pour le reste du trimestre/ semestre, même après avoir signalé l’incident. Si la victime et la personne qui agresse sont dans la même filière, il est même probable qu’il·elle·s soient de nouveau dans la même classe pendant tout le temps passé sur le campus, ou, a minima, pendant le temps de l’enquête. Étant donné que le harcèlement entre les étudiant·e·s survient dans les sec- teurs des sciences, de l’ingénierie et de la médecine, les institutions doivent tenir compte de la manière dont on peut soutenir les victimes qui pourraient revoir plusieurs fois les auteur·e·s de leur agression une fois leur formation terminée. Pour que la victime s’habitue à ces situations, les universités doivent mettre en place une ordonnance de non-communication mutuelle entre le·la pré- venu·e et le·la plaignant·e, modifier les emplois du temps, changer les verrous du logement de la victime et empêcher le·la prévenu·e d’accéder à l’immeuble (Winn 2017). Si une plainte pour harcèlement est déposée contre un·e profes- seur·e ou un·e employé·e, les institutions doivent être préparées à prendre des initiatives pour s’assurer que l’étudiant·e est capable de poursuivre son travail. Ces actions incluent qu’il faut tenir compte qu’un·e étudiant·e a besoin d’un nouveau conseiller ou nouvelle conseillère d’éducation, d’un nouveau comité de direction de deuxième cycle, de nouveaux sujets de thèse, et il convient aussi de gérer les restrictions que l’étudiant·e peut avoir sur la publication, en raison de problématiques liées à la propriété intellectuelle. Les institutions doivent également s’assurer de respecter la vie privée de la victime, et maintenir son anonymat, et tenir compte du fait que la manière dont sont réalisées les ruptures interdépartementales/ transferts vers d’autres départements – visant à réintégrer la victime – peuvent nuire à leur confidentialité. Le commandant, Navy Installations Command (CNIC), dans son programme de réponse et de prévention/ lutte contre les agressions sexuelles, prodigue des conseils sur la manière dont les superviseur·e·s doivent être bienveillants en- vers la victime après un dépôt de plainte. Le CNIC déclare spécifiquement que les superviseur·e·s doivent soutenir les victimes par des accords administratifs et logistiques afin de recevoir des soins. La politique établit clairement que les superviseur·e·s doivent uniquement informer les individus ayant une légi- timité, que la victime est absente ou requière une assistance, et respecter la vie privée de la victime. Le CNIC traite également les questions relatives à la sé- curité de la victime en maintenant l’auteur·e de harcèlement sexuel éloigné·e et

230 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES en considérant l’avis de la victime de changer de service.24 Les considérations concernant la réintégration des victimes ne reçoivent, la plupart du temps, pas suffisamment d’attention lorsque les institutions mettent en place les politiques sur le harcèlement sexuel. Le travail limité réalisé à ce sujet n’est pas suffi- sant pour identifier des meilleures pratiques de soutien aux victimes, et, par conséquent, davantage de recherches sont nécessaires sur la manière dont les institutions peuvent servir au mieux les intérêts des victimes après leur dépôt de plainte. AMÉLIORER LA TRANSPARENCE ET LA RESPONSABILISATION Une des principales manières, et peut-être la plus évidente, d’éviter le harcè- lement sexuel consiste, pour les institutions académiques, à démontrer qu’elles ne tolèrent pas (c’est-à-dire qu’elles encouragent un climat organisationnel qui a pour objectif de prohiber le harcèlement sexuel). Pour ce faire, il est essentiel que la communauté soit consciente du fait que les auteur·e·s de harcèlement sexuel sont tenus pour responsables et que l’institution prend le sujet au sérieux. Des politiques anti-harcèlement claires Pour développer et communiquer des politiques anti-harcèlement claires, il est essentiel de s’assurer que la communauté connaît bien les types de compor- tement qui sont inacceptables. Une communication régulière, voire annuelle, des politiques de telle manière à ce qu’elles soient légitimement comprises rapidement et facilement (c’est-à-dire en utilisant des brochures ou des info- graphies qui tiennent sur une page et ne contiennent pas trop d’informations) peuvent améliorer la prise de conscience et démontrer l’importance que l’insti- tution place sur le respect de cette politique. Pour s’assurer que la politique est bien comprise, il est également important que le message soit diffusé sous dif- férents formats (papier, e-mails et présentations) et que les départements soient 24 Disponible à l’adresse ttps://www.cnic.navy.mil/ffr/family_readiness/fleet_and_family_ support_program/ sexual_assault_prevention_and_response/supervising_an_assault_vic- tim.html.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 231 cohérents (Buchanan et al. 2014). Un des éléments clés des politiques anti-har- cèlement claires est que les individus qui violent ces règlements seront tenus pour responsables. Ceci peut être fait en énonçant, dans la politique, l’éventail de conséquences disciplinaires (en fonction de la violation du règlement) pour les individus qui violent ces réglementations, ainsi que la mise en évidence claire des processus et délais pour chaque étape dudit processus (c’est-à-dire signalement, enquête et attribution).25 Les actions disciplinaires progressives Il peut être tentant de penser que des sanctions plus lourdes puissent consti- tuer une solution au harcèlement (parfois perçue comme tolérance zéro). De telles approches suggèrent que le harcèlement sexuel est finalement pris au sé- rieux. Mais, dans la mesure où les preuves collectées dans ce rapport suggèrent qu’il existe un large éventail de comportements qui peuvent avoir des effets dé- létères sur les carrières des femmes en sciences, en ingénierie et en médecine, nous avons pressé les institutions académiques pour considérer qu’une large gamme similaire de réponses peut être appropriée. En résumé, les sanctions des auteur·e·s de harcèlement sexuel doivent être progressives, être cohérentes avec le « délit » et être communiquées à la communauté. Une discipline progressive (comme des conseils, des changements dans les responsabilités de travail, des réductions de salaire/avantages et des suspen- sions ou licenciements), adaptés à la gravité et la fréquence du comportement, peut permettre de corriger le comportement avant qu’il ne s’aggrave (Euben et Lee 2006), sans interrompre significativement le programme académique. L’utilisation d’une série d’actions disciplinaires peut également augmenter la probabilité que les victimes signalent le comportement, dans la mesure où les victimes choisissent de ne pas parler de leur expérience car elles ne veulent pas être perçues comme des perturbatrices du statut quo et veulent simplement que les agissements cessent. La détermination de sanctions disciplinaires appro- priées peut être mieux déterminée en se fondant sur une révision des circons- tances sur la base du cas par cas. Cependant, des exemples de ce comportement 25  plus amples informations sur les procédures et instructions sur la manière d’enquêter De de manière juste et appropriée sur ces questions ne sont pas communiquées car il s’agit de sujet complexes qui dépassent le cadre de cette étude.

232 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES garantirait des actions disciplinaires différentes qui permettraient d’améliorer la transparence. Le cas échéant, les réponses pourraient être à la fois sur le plan scolaire et centrées sur la réhabilitation. En outre, pour démontrer que l’insti- tution ne tolère pas le harcèlement sexuel, l’éventail de sanctions potentielles, qui sont susceptibles d’être communiquées, et la décision disciplinaire rendue doivent être prononcées en temps opportun, en respectant une procédure d’en- quête équitable pour toutes les parties.26 Plus important, l’action disciplinaire ne doit pas être considérée comme un avantage pour le·la professeur·e, telle que la réduction de la charge de travail ou le temps passé en dehors des responsabilités de service du campus. En d’autres termes, les auteur·e·s d’agression ne doivent pas être «  récompensés  » pour leur comportement. Au lieu de cela, les conséquences doivent prendre la forme réelle d’une sanction, telle qu’une baisse de salaire ou même un licenciement. La liste suivante de sanctions potentielles, dans l’ordre croissant de gravité a pour objectif d’être illustrative, plutôt qu’exhaustive, d’actions punitives, et est donnée à titre d’exemple : • adresser une lettre de sanction ou émettre un avertissement ; • convenir d’un accord pour entamer une formation éducative ou un changement de comportement (ex : une formation permettant de soi- gner l’addiction) ; • imposer des restrictions aux conditions permettant d’enseigner et/ ou d’encadrer ; • entamer une entrée formelle dans la performance de la révision du dossier et de l’évaluation ; • imposer une réduction temporaire du salaire ; • imposer une compensation monétaire aux victimes ; • refuser d’accorder ou de maintenir le statut de professeur·e émérite ; • contraindre l’auteur·e des faits à démissionner administrativement ; • contraindre l’auteur·e des faits à quitter l’établissement supérieur ou l’université ; • dévoiler les actions entreprises ; 26  détail des processus et des conseils sur la manière d’enquêter et de statuer de manière Le équitable et appropriée sur ces questions n’est pas communiqué car il s’agit de questions complexes qui dépassaient le cadre de cette étude.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 233 • signaler aux agences de financement que la politique de harcèlement sexuel a été violée. Dans le cadre d’efforts menés pour modifier le comportement et améliorer le climat, il peut également être approprié pour les institutions d’entreprendre les mesures centrées sur la réhabilitation,27 bien qu’il ne s’agisse pas de sanctions en soi. De telles réponses peuvent inclure des opportunités d’apprendre, de dé- velopper son empathie, reconnaître et valoriser des différences, et peuvent im- pliquer des groupes de victimes avec des intervenants professionnels, la partici- pation à des cercles de justice restaurative et des formations à l’empathie. Toute formation requise pour réhabiliter ceux, ou celles, qui ont harcelé d’autres indi- vidus doivent au minimum suivre les standards pour une formation efficace de manière générale (ex : face à face, longue durée, répétition/ suivi, etc.) Améliorer la transparence et la responsabilité lorsque l’on gère des rapports formels Il est tout aussi important d’améliorer le climat pour que les institutions académiques soient transparentes sur ce qui survient lorsque les rapports sont formellement remplis et lorsqu’il s’avère que des individus ont violé les rè- glements. Pour que les individus présents dans une institution comprennent que l’institution ne tolère pas le harcèlement sexuel, elle doit montrer qu’elle enquête et tient les agresseurs pour responsable dans un délai raisonnable. Cela va bien au-delà d’une politique qui expose ces faits, et nécessite de montrer que l’institution suit cette approche. Il s’agit de problématiques de confiden- tialité qui soulèvent des questions de transparence sur les enquêtes en cours, aussi bien pour la victime que pour le·la prévenu·e. Cependant, il existe des moyens d’atteindre cet idéal de transparence. Les institutions peuvent rendre anonymes les informations de base et fournir des rapports réguliers qui infor- ment du nombre de rapports qui sont en cours d’enquête et, plus généralement, les résultats qui découlent de l’enquête. Par exemple, l’Université de Yale publie un rapport semi-annuel de plaintes 27  comité a trouvé peu de résultats sur ce sujet. Cependant, il existe une littérature de Le plus en plus riche sur les procédures de justice restaurative, tel qu’il est indiqué dans le dernier chapitre.

234 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES pour inconduite sexuelle et un rapport annuel sur la sécurité au sein des campus (incluant le harcèlement sexuel) afin d’informer la communauté présente sur les campus des plaintes portées à l’attention de l’université et la manière dont elles ont été résolues. Ces rapports sont rédigés afin de protéger l’anonymat tout en apportant des descriptions minimales et des résumés statistiques qui révèlent (1) le rôle du ou de la plaignant·e et du ou de la prévenu·e à l’université (c’est- à-dire un·e étudiant·e de premier cycle, deuxième cycle ou professionnel, un stagiaire postdoctorant·e, des professeur·e·s, employé·e·s) et (2) le statut du ou de la plaignant·e (que le·la plaignant·e ait décidé de déposer une plainte formelle, que l’enquête soit en cours, ou toute action disciplinaire prise par l’université après l’enquête, etc.)28 Ce modèle fournit des informations permet- tant de garder la communauté du campus informée, démontrer que l’institution gère activement les rapports de harcèlement sexuel et montrent que et ceux et celles qui violent la politique sont sanctionné·e·s. Un tel modèle est susceptible d’améliorer le climat sur le campus en ce qui concerne le problème du harcè- lement sexuel et permet également d’engager la responsabilité de l’institution. Impliquer la communauté académique dans la politique et les révisions en pratique Une autre approche visant à démontrer que l’institution prend au sérieux les trois formes de harcèlement sexuel est d’encourager la révision interne de ses politiques, procédures et interventions permettant de lutter contre le harcè- lement sexuel et d’instaurer des dialogues interactifs avec les membres de la communauté sur les campus (en particulier des chercheur·e·s expert·e·s de ces sujets) sur les manières d’améliorer la culture et le climat et le changement des comportements. Les changements de politique dans une organisation sont susceptibles de changer la culture et le climat et il existe des implications significatives pour plusieurs approches d’apprentissage et la manière de répondre aux plaintes, étant donné que toutes les institutions y sont légalement tenues. En respectant les meilleures interprétations de ce qui est légalement requis, les dirigeant·e·s institutionnel·le·s ont des choix à faire. Ceux-ci incluent la manière dont la 28 Voir https://provost.yale.edu/sites/default/files/files/August-2016-Report.pdf.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 235 transparence et l’ouverture aux parties prenantes et au partage des informations formeront un processus ; à quel point les efforts seront généreusement financés ; quelles entités sur les campus le contrôleront et le signaleront ; quelles options formelles ou informelles et punitives ou de réhabilitation seront proposées pour traiter les plaintes et y donner suite ; quels mécanismes de notification seront disponibles et comment ils fonctionneront ; et quels risques de responsabilité ‒ et responsabilité pour quoi, exactement ‒ seront tolérés, anticipés et planifiés. Placer la responsabilité et le contrôle du harcèlement sexuel et la réponse au niveau administratif le plus élevé, en étant assisté par les avocats du bureau du conseil général, est susceptible de produire une culture et un climat organisa- tionnel différents que celui guidé par un groupe de professeur·e·s, étudiant·e·s et prestataires de services plus importants. Les scandales sur le harcèlement sexuel sont très fréquents à l’heure actuelle et les dirigeant·e·s institutionnel·le·s peuvent ressentir une pression considé- rable qui les poussent à réagir rapidement, il est donc plus difficile d’envisa- ger une approche prudente du problème. Des politiques de réaction excessive peuvent bafouer les droits des prévenu·e·s ou déraper de manière historique- ment prévisible. Des chercheur·e·s ont documenté des schémas d’accusation d’individus considérés comme ayant des « déviances sexuelles » (typiquement des gays ou des lesbiennes, mais également des individus dans des relations non-conventionnelles, des jeunes, des hommes noirs et des personnes atteintes du VIH) au cours d’épisodes appelés « sex panics », qui surviennent lorsque la société se concentre sur la réglementation du sexe et de la sexualité, souvent durant des périodes où l’anxiété est permanente sur les révoltes ou les scandales sociétaux (Rubin 1984, Jenkins 1992, Halperin et Hoppe 2017). Même si les nuisances qui attirent l’attention sur la réglementation du sexe et de la sexualité peuvent être réels, tels que le harcèlement sexuel et les agressions sexuelles, les réactions peuvent être disproportionnées ou dirigées vers les mauvaises per- sonnes. Afin d’éviter les politiques de sur-réaction, les institutions doivent avancer prudemment afin d’évaluer les problèmes qu’elles rencontrent, puis apporter un grand nombre de parties prenantes qui ont différentes perspectives, statuts et rôles. Les dirigeant·e·s peuvent également reconnaître que le fait d’instaurer un environnement inclusif est un travail progressif, plutôt qu’un élément statique, qui est maintenu. L’environnement doit être continuellement évalué et révisé dans la mesure où de nouveaux étudiant·e·s, professeur·e·s, patient·e·s, pro-

236 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES blèmes et identités entrent dans le champ académique. Adopter une approche légale et centrée sur la responsabilité n’a pas démontré son efficacité dans la prévention contre le harcèlement sexuel et les dirigeant·e·s gagneraient à tirer parti de l’expertise des personnes qui travaillent dans le domaine des sciences, de l’ingénierie et de la médecine sur les campus, ainsi que des expert·e·s en enseignement qui étudient le climat, la culture, les organisations, le genre, la race, l’appartenance ethnique, la sexualité et le harcèlement. Dans ce contexte, pour impliquer les parties prenantes et donner une voix aux groupes historiquement impuissants, certaines institutions ont créé des fo- rums pour les étudiant·e·s afin de partager leurs perspectives sur les politiques sur le harcèlement sexuel et les initiatives prises pour prévenir le harcèlement sexuel. À titre d’exemple, l’Université de Yale a établi deux conseils d’admi- nistration, un pour les étudiant·e·s de premier cycle et un pour les étudiant·e·s de deuxième cycle et professionnel·le·s. Les deux conseils se rencontrent pé- riodiquement conformément au Titre IX du Steering Committee et présentent les perspectives des étudiant·e·s sur les politiques, les procédures et les pro- grammes sur le harcèlement sexuel.29 Les membres du Conseil d’administra- tion s’engagent à servir pendant une année et doivent suivre une formation d’introduction d’une durée d’un an. Les membres assistent régulièrement à des rencontres et collaborent avec des équipes de direction dans les écoles/ dépar- tements et avec les coordinateurs et coordinatrices du Titre IX sur l’éducation et la prévention des efforts, ainsi que les initiatives locales. De cette manière, les membres du Conseil d’administration ont l’opportunité de participer au dé- veloppement et à la mise en place d’initiatives permettant de promouvoir un climat et une culture positives à l’université. UN LEADERSHIP FORT, DIVERSIFIÉ ET RESPONSABLE Les chercheur·e·s organisationnel·le·s rendent clair le rôle essentiel joué par les dirigeant·e·s dans la création et le développement du changement cultu- rel (Jayne et Dipboye 2004, Gelfand, Erez et Aycan 2007, Taylor et al. 2011, Stamarski et Hing 2015, Kozlowski et Doherty 1989, Ostroff, Kinicki et Mu- 29 Voir https://smr.yale.edu/get-involved/apply-join-student-advisory-board.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 237 hammad 2012). Les dirigeant·e·s universitaires, tels que les cadres exécutifs et les membres du gouvernement donnent le ton au sein, et à l’extérieur, des ins- titutions. Leurs déclarations publiques, stratégies institutionnelles, politiques personnelles et comportements suscitent des attentes et définissent des normes professionnelles, sans compter qu’ils, ou elles, impactent la manière dont les employé·e·s perçoivent les changements d’efforts avec cynisme ou confiance (Wanous, Reichers et Austin 2000). Pour toutes ces raisons, et parce qu’on peut avancer que le harcèlement sexuel est incompatible avec les valeurs de l’enseignement, les dirigeant·e·s académiques doivent faire plus pour s’assurer de ne pas être personnellement impliqué·e·s dans les faits harcèlement sexuel. En fait, la direction est tenue de parler et d’agir avec audace, sans ambiguïté, et de manière cohérente, de soutenir des mesures agressives pour augmenter la sensibilisation sur la question et les ressources à leur disposition pour lutter contre. Elle doit, a minima, rendre clair le fait que le harcèlement sexuel est inacceptable et que les systèmes mis en place doivent stopper les auteur·e·s de harcèlement sexuel. L’objectif est, ainsi, d’établir un climat qui ne soit pas être propice au harcèlement sexuel. Il est essentiel de souligner que le harcèlement sexuel est défini au sens large et englobe les comportements sexistes (par exemple, les commentaires méprisants à l’égard des femmes, le fait de rabaisser des stagiaires de sexe féminin, les insultes à l’égard des hommes homosexuels, petits, ou considérés comme « pas assez virils ») et les comportements à connotation sexuelle gros- siers (les femmes sont qualifiées de « salop*s » ou de « put*s »). En d’autres termes, les dirigeant·e·s doivent interdire, et chercher à prévenir, non seule- ment les formes de harcèlement de nature sexuelle, mais aussi la forme de harcèlement sexuel que constitue le harcèlement sexiste. Il ne suffit pas de se conformer aux exigences légales ; la mise en œuvre concertée des politiques et des procédures de lutte contre le harcèlement, par des cadres dirigeants, menée de manière progressive et explicite, permet, non seulement, de faire prendre conscience que des politiques et des procédures sont en place mais, aussi, de si- gnaler l’engagement de l’organisation à réduire le harcèlement (Gruber 1998). En d’autres termes, le comportement des dirigeant·e·s indique aux membres de la communauté à quoi s’attendre en matière de harcèlement sexuel, et toute politique positive sera interprétée à travers le climat organisationnel qu’elle crée et maintient.

238 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES Les dirigeant·e·s doivent également prendre des mesures pour s’attaquer aux pratiques culturelles problématiques décrites plus haut qui limitent la pro- motion des femmes à tous les niveaux du monde universitaire et s’efforcer de créer une culture favorable à la diversité. Gelfand et ses collègues (2007) affir- ment que « les directions ont des stéréotypes quant aux types d’employé·e·s les plus performant·e·s et elles ont tendance à récompenser les employé·e·s qui se conforment le plus à leurs stéréotypes ». En outre, les recherches révèlent que la présence de dirigeant·e·s dont l’identité propre recoupe celle des personnes les plus susceptibles d’être victimes de harcèlement sexuel contribue à réduire la probabilité de harcèlement sexuel (Offermann et Malamnut 2002). Étant donné le rôle essentiel que jouent les dirigeant·e·s dans la définition du ton de la culture organisationnelle et de l’importance de leur identité, on peut tout à fait penser que la présence d’un plus grand nombre de femmes de couleur et de personnes ayant une identité ethnique, sexuelle et de genre minoritaire à des postes de direction réduira la probabilité que des faits de harcèlement sexuel soient commis dans les établissements universitaires. Alors que les dirigeant·e·s au sommet d’une organisation ont une influence et une importance sur le changement de culture, les dirigeant·e·s de niveau inférieur – par exemple, au niveau de la direction de laboratoire ou de centre, des doyen·ne·s et des directions de département – ont un fort impact sur la culture, le climat et les comportements quotidiens. Il est donc crucial que tous les niveaux de direction soient tenus pour responsables de la création de cette culture et du changement du climat ambiant. Settles et ses collègues (2006, 55) ont constaté que les directions de département étaient capables d’améliorer l’environnement de travail des professeures dans le domaine des sciences en favorisant la collégialité entre les membres du corps enseignant. Ces direc- tions de département l’ont fait en identifiant les domaines d’intérêt intellectuel qui se recroisent, en assurant l’équité entre les sexes dans les affectations au sein des départements et en prohibant les comportements sexistes au sein du corps enseignant. En d’autres termes, un directeur de département efficace peut faire une différence significative dans les expériences quotidiennes des femmes scientifiques sur le lieu de travail universitaire. Ainsi, l’accent mis sur le rôle de la direction du campus dans le changement d’organisation, le climat et la culture doivent inclure tous les niveaux de direction, des directeurs et direc- trices de départements aux doyen·ne·s en passant par les administrateurs et administratrices les plus haut placé·e·s des campus.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 239 Les politiques et les procédures utilisées par la NASA sont un exemple de la manière dont les organisations peuvent engager la responsabilité de leurs dirigeant·e·s. Au sein de la NASA, les cadres et les postes de supervision sont considérés non seulement comme des récepteurs et des décideurs en cas d’al- légations de harcèlement, mais aussi comme des dirigeant·e·s qui prennent des mesures pour prévenir le harcèlement sur le lieu de travail et qui doivent rendre des comptes dans le cadre du système d’évaluation annuelle des performances de l’agence. En outre, la NASA produit un rapport annuel sur le fonctionnement de ses processus de lutte contre le harcèlement, qui comprend des informations sur le nombre de cas traités, les fondements de chaque cas (de nature sexuel ou non), le temps nécessaire pour traiter l’affaire et les mesures correctives prises. Ce processus de rapport fournit un mécanisme permettant à la direction de surveiller le fonctionnement des processus de lutte contre le harcèlement et de déterminer si des changements ou des corrections doivent être apportés. Les dirigeant·e·s qui ne disposent pas d’outils efficaces ne peuvent pas mettre en œuvre le type de changement institutionnel nécessaire pour traiter un problème aussi répandu et aussi ancien que le harcèlement sexuel en milieu sco- laire. Comme les dirigeant·e·s d’autres professions dans des domaines tels que le droit, la santé et la technologie, les dirigeant·e·s universitaires occupent sou- vent des postes de direction avec une expérience limitée en matière de gestion et très peu de formation en matière de supervision, de culture organisationnelle ou de relations humaines. Les dirigeant·e·s universitaires doivent également re- lever le défi supplémentaire de superviser le corps enseignant, qui compte, dans ses rangs, des intellectuels de renom ayant à leur actif de formidables réalisa- tions professionnelles. Les professeur·e·s apprécient leur indépendance et leur autonomie, sont protégé·e·s à des divers degrés par la sécurité de l’emploi of- ferte par le système de titularisation, et jouent un rôle crucial de leadership dans la gouvernance des collèges et des universités. Le contexte d’emploi unique du milieu universitaire complique donc l’autorité des dirigeant·e·s universitaires à changer les cultures et les climats qui règnent sur le lieu de travail et à imposer des sanctions en cas de non-respect des normes professionnelles édictées, deux éléments nécessaires à la prévention et à la réduction du harcèlement sexuel. L’éducation, la formation et le soutien des dirigeant·e·s peuvent améliorer la capacité de tous les dirigeant·e·s universitaires à lutter contre le harcèle- ment sexuel. Une formation efficace aux fonctions de direction améliore la conscience de soi et l’empathie, développe les compétences et les habitudes,

240 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES dont les dirigeant·e·s ont besoin pour persister et réussir, et élargit les perspec- tives des dirigeant·e·s en les exposant à un large éventail de groupes d’inté- rêt, d’objectifs et de stratégies. Il existe des programmes de formation au lea- dership spécifiques au milieu universitaire qui enseignent ces compétences30, et ces programmes devraient s’efforcer d’inclure la manière de reconnaître et de traiter les questions relatives au harcèlement sexuel en tant que dirigeant·e, de telle façon à améliorer la culture et le climat plutôt que de simplement protéger la responsabilité. Pour encourager la formation au leadership, les établissements universitaires pourraient exiger des dirigeant·e·s d’entreprises de suivre une formation subs- tantielle en gestion et en leadership spécifique à l’enseignement supérieur avant d’assumer des rôles de direction. Cela inclut des postes de direction à tous les niveaux de direction, comme celui de chercheur·e principal·e d’un laboratoire, de direction d’un observatoire ou de direction d’un site de recherche sur le ter- rain, d’un centre ou d’une école. Le développement de compétences en matière de résolution des conflits, de médiation, de négociation et de désamorçage des conflits serait utile aux dirigeant·e·s. En outre, le fait de continuer à s’enga- ger dans des opportunités de développement professionnel, à l’intérieur et à l’extérieur de l’académie, pour inclure des examens des meilleures pratiques visant à maintenir des lieux de travail inclusifs tout au long de leur mandat de dirigeant·e·s institutionnel·le·s, serait également bénéfique pour les institutions académiques. Les examens et les critiques des cas de harcèlement sexuel et les évaluations du climat du cadre de travail devraient faire partie du développe- ment professionnel quotidien des équipes de direction au sein des établisse- ments et entre les professions. 30 American Council on Education Fellows Program, http://www.acenet.edu/leadership/ programs/ Pages/ACE-Fellows-Program.aspx; Berkeley Leadership for Educational Equity Program (LEEP), https://leep.berkeley.edu/leadership-educational-equity-pro- gram/leep; Council of Independent Colleges—Senior Leadership Academy, https://www. cic.edu/programs/senior-leadership-academy; Harvard Institute for Management and Leadership in Education, https://www.gse.harvard.edu/ppe/ program/institute-manage- ment-and-leadership-education-mle; and Stanford Leadership Academy, https://cardina- latwork.stanford.edu/manage-lead/build-leadership-skills/stanford-leadership-academy.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 241 GARANTIR UNE FORMATION EFFICACE SUR LE HARCÈLEMENT SEXUEL Si la formation au harcèlement sexuel est l’approche la plus traditionnelle pour prévenir le harcèlement sexuel, elle n’a pas fait ses preuves. Il est rare d’accorder une bourse d’étude sur la formation efficace en matière de harcè- lement sexuel, mais elle indique clairement que, comme l’indique le rapport 2016 de l’EEOC, « une grande partie de la formation dispensée au cours des 30 dernières années n’a pas fonctionné comme outil de prévention ; elle était trop axée sur la simple éviction de la responsabilité légale » (voir la discussion au chapitre 5). Lorsque, dans de rares cas, les formations institutionnelles sur le harcèle- ment sexuel sont évaluées pour leur efficacité, les résultats sont mitigés selon l’objectif de l’évaluation. Par exemple, plusieurs rapports du domaine public, dont le rapport de la Task Force EEOC 2016, ont suggéré qu’il n’y a aucune preuve que la formation aide à prévenir le harcèlement (Folz 2016). Cependant, un autre objectif de la plupart des programmes de formation sur le harcèle- ment sexuel est de modifier les connaissances des employé·e·s sur la nature du harcèlement sexuel et les politiques des organisations à ce sujet. Quelques études suggèrent que cela se produit pour les étudiant·e·s (Moyer et Nath 1998, Perry, Schmidke et Kulik 1998, York, Barclay et Zajack 1997). Alors que pour les adultes actifs, cette connaissance ne s’est améliorée que pour les hommes d’un échantillon ou pour les employé·e·s blancs d’un autre échantillon diver- sifié (Magley et al. 2013). Dans un échantillon de cadres, la formation sur le harcèlement sexuel a été associée à une sensibilisation excessive à l’identifica- tion des situations de harcèlement sexuel, bien qu’il n’y ait eu aucun effet sur l’identification précise de la manière de réagir à ces situations (Buckner et al. 2014). Un examen critique des études publiées sur l’efficacité de la formation sur le harcèlement sexuel par Roehling et Huang (2018) a révélé que la forma- tion sur le harcèlement sexuel est relativement cohérente pour ce qui est d’ac- croître les connaissances sur le harcèlement sexuel et le signalement interne du harcèlement sexuel perçu. Cependant, le rapport constate qu’on ne sait pas précisément dans quelle mesure les connaissances acquises dans le cadre de la formation sont assimilées et mises en application.

242 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES Tout en améliorant les connaissances sur le harcèlement sexuel et les poli- tiques et procédures pour avoir signalé qu’elles sont utiles pour aider les gens à utiliser ces systèmes, les recherches ne montrent pas que ce type de formation réduit ou prévient le harcèlement sexuel. Cela s’explique en partie par le fait que les connaissances et les changements d’attitude ne permettent pas d’antici- per précisément les changements de comportement (Alliger et Janak 1989, Al- liger et al. 1997, Blume et al. 2010) et que la réduction du harcèlement sexuel nécessite des changements de comportement. Le pire est que très peu de formations sont même évaluées pour leur effet sur le changement de comportement. Une méta-analyse de 2013 (Kalinoski et al. 2013) a révélé combien il est rare d’évaluer les formations pour leur capacité à changer les comportements – seules six des études de la méta-analyse des for- mations sur la diversité et le harcèlement sexuel ont examiné les changements de comportement réels. Et dans ce qui pourrait être considéré comme le résultat de référence pour la formation – la réduction du harcèlement sexuel –, une étude a montré que la formation ne réduisait pas le harcèlement sexuel (Magley et al. 2013). Les chercheur·e·s qui ont évalué les formations en fonction de leur effet sur les attitudes personnelles des étudiant·e·s et des adultes en activité ou sur la per- ception de la tolérance organisationnelle à l’égard du harcèlement sexuel n’ont constaté que peu d’effets. Il a été noté que la formation n’a pas eu d’effet sur les attitudes des étudiant·e·s (Antecol et Cobb-Clark 2003 ; Perry, Schmidtke, et Kulik 1998) ou des personnes actives (Magley et al. 2013). Cela n’est pas surprenant étant donné que Bingham et Scherer soulignent que « les attitudes sont très résistantes au changement ». Le pire est qu’une brève intervention de formation a eu un effet de contrecoup sur un échantillon d’hommes, de sorte qu’après la formation, ils étaient plus susceptibles de blâmer une victime de harcèlement sexuel que ceux qui n’avaient pas reçu la formation (Bingham et Scherer 2001). Les travaux de Tinkler, Gremillion et Arthurs (2015) suggèrent également que la formation politique sur le harcèlement a le potentiel d’activer les stéréotypes de genre et les réactions négatives à l’égard des femmes, en particulier dans l’application de la formation obligatoire non individualisée. Dans l’ensemble, le nombre étonnamment faible – mais néanmoins robuste – d’études sur les formations en matière de harcèlement sexuel peuvent améliorer la connaissance des politiques et la sensibilisation à ce qu’est le harcèlement sexuel. Cependant, les formations n’ont aucun effet négatif sur la prévention du

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 243 harcèlement sexuel étant donné que le changement de comportement est plus directement lié à la réduction du harcèlement sexuel, que des mesures peuvent être prises pour inhiber les comportements de harcèlement sexuel (même parmi ceux qui ont des attitudes ou des croyances sexistes qui rationalisent ou justi- fient le harcèlement, voir le chapitre 2), et qu’il est difficile de changer les atti- tudes. Il semble préférable d’orienter les efforts vers la conception et le recours à des formations sur le harcèlement sexuel visant à modifier les comportements des personnes plutôt que leurs attitudes et leurs croyances. En fin de compte, ce sont les actions et les comportements des individus qui nuisent aux victimes qui sont illégaux, et non leurs pensées. La recherche sur les formations sur la diversité peut fournir quelques indi- cations sur la manière de mener une formation de manière à augmenter la pro- babilité qu’elle améliore les connaissances et modifie les comportements. Une méta-analyse des formations sur la diversité et le harcèlement sexuel (Kalinoski et al. 2013) suggère que le fait qu’une telle formation améliore les connais- sances, les croyances ou les comportements dépend de plusieurs facteurs, no- tamment la manière dont la formation a été dispensée, qui l’a dispensée, où elle a été dispensée, pour qui elle a été dispensée, pourquoi elle a été dispensée et le résultat souhaité de la formation. En d’autres termes, le contexte dans lequel la formation a été réalisée a son importance. Cette recherche conclut que les effets positifs sont plus probables lorsque la formation : • a duré plus de quatre heures ; • a été menée en face à face ; • comprenait une participation active avec d’autres stagiaires à des tâches interdépendantes ; • a été adaptée au public ; et • a été menée par un superviseur ou un expert externe. Outre la manière dont la formation est conduite, le contexte organisation- nel dans lequel elle s’inscrit peut également influer sur son efficacité. Trois études récentes sur les formations en matière de santé sexuelle ont montré que le contexte organisationnel affecte l’efficacité de la formation. Tout d’abord, les connaissances et les attitudes personnelles ont été modifiées pour les em- ployé·e·s qui percevaient leur service comme éthique, indépendamment de leurs doutes quant à la réussite de la formation (Cheung et al. 2017). Deuxiè- mement, dans un échantillon d’individus non formés, le sentiment que leur

244 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES organisation tolère le harcèlement sexuel a influencé leur cynisme quant à la réussite d’une éventuelle formation, plus encore que leurs propres convictions personnelles sur le harcèlement sexuel, qui ont alors affecté leur motivation à tirer des enseignements de la formation éventuelle (Walsh, Bauerle et Magley 2013). Troisièmement, dans une méta-analyse des formations sur le harcèle- ment sexuel, Roehling et Huang (2018, 13) concluent que la formation peut contribuer à la prévention, ou à la réduction, du harcèlement sexuel si « a) elle est menée conformément aux principes de formation fondés sur la science et b) le contexte organisationnel soutient les efforts de formation sur le harcèlement sexuel ». Sur la base de leur examen de la théorie et des résultats empiriques de la littérature sur le harcèlement sexuel, Roehling et Huang fournissent un cadre conceptuel pour organiser et comprendre l’efficacité de la formation sur le har- cèlement sexuel et les principaux facteurs qui interagissent pour l’influencer. Les principaux facteurs sont les suivants31 : • objectifs de la formation ; • conception et mise en œuvre de la formation ; • caractéristiques des stagiaires ; • contexte organisationnel (politiques et pratiques alignées, soutien au leadership, climat et culture) ; • les résultats proximaux (réactions, connaissances, compétences, at- titudes, perception, la tolérance organisationnelle du harcèlement sexuel) ; • résultats intermédiaires (incidence du harcèlement sexuel, réponses au harcèlement sexuel) ; • résultats distaux (litiges, productivité, chiffre d’affaires). Le contexte de la formation, l’organisation et les motivations des indivi- dus sont, de toute évidence, tous importants pour comprendre l’efficacité de la formation sur le harcèlement sexuel. Compte tenu de l’omniprésence de la formation sur le harcèlement sexuel et de la littérature plus fournie sur la for- mation organisationnelle, qui a constaté à plusieurs reprises que ces facteurs sont cruciaux, la rareté des bourses dans ce domaine est surprenante (Goldstein et Ford 2002). Dans la mesure où la littérature générale sur la formation four- 31 Voir la charte dans son intégralité sur http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ job.2257/full.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 245 nit des lignes directrices générales pour la création d’une formation efficace, susceptible de modifier le climat et le comportement organisationnels, celles-ci comprennent les éléments suivants : • formations permettant de répondre aux besoins des populations spéci- fiques. Dans le milieu universitaire, cela comprendrait les étudiant·e·s, les boursiers ou boursières postdoctoraux, le personnel, les profes- seur·e·s et les dirigeant·e·s ; • s’intéresser à la motivation institutionnelle de la formation, qui peut avoir un impact sur l’efficacité de la formation. Par exemple, les ap- proches fondées sur la conformité ont un impact positif limité ; • organiser des formations en faisant appel à des formateurs ou forma- trices qualifié·e·s et proposer aux stagiaires des exemples de conduite inappropriée. Nous constatons qu’une grande partie de la formation sur le harcèlement sexuel est aujourd’hui proposée via un mini-cours en ligne ou le visionnage d’une courte vidéo ; • décrire les normes de comportement de manière claire et accessible (par exemple, éviter les termes techniques) ; • établir des normes de comportement plutôt que de chercher unique- ment à influencer les titres et les croyances. Il est essentiel de commu- niquer clairement les attentes en matière de comportement et d›ensei- gner les compétences comportementales ; • mener des formations dans le respect des meilleures normes, y com- pris de l’évaluation des besoins de préformation et l’évaluation de son efficacité. En outre, pour assurer le succès de la formation en général, il est primordial qu’elle soit fondée sur les besoins identifiés de l’organisation – c’est-à-dire sur les buts et objectifs de l’organisation et sur la mesure dans laquelle l’élimina- tion du harcèlement fait progresser ces buts et objectifs – et, en réalité, consti- tue elle-même l’un de ces buts. Cette question n’est presque jamais abordée en même temps que la formation sur le harcèlement sexuel, mais elle doit l’être. La réalisation d’une évaluation des besoins, l’élaboration d’une formation centrée sur ces besoins, puis l’évaluation appropriée de son succès sont depuis long- temps considérées comme les trois pierres angulaires d’une formation réussie (Goldstein et Ford 2002).

246 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES Sur la base des recherches examinées au chapitre 2 concernant la prévalence et les antécédents du harcèlement sexuel, l’analyse des besoins doit être basée sur les données de lecture conjointe de tous les employé·e·s et inclure, au mi- nimum, une compréhension de la prévalence du harcèlement sexuel au sein de l’organisation, de la mesure dans laquelle les individus superviseurs sont per- çus comme tolérant le harcèlement sexuel, et de la connaissance des procédures de signalement. Un autre critère minimal de préformation à inclure dans l’évaluation des be- soins est la motivation des employé·e·s à apprendre, étant donné que la littéra- ture générale sur la formation met en évidence son importance en tant que mo- teur du succès des efforts d’intervention (Colquitt, LePine et Noe 2000, Noe et Schmitt 1986). De nombreuses études ont montré que la motivation à apprendre est un moteur de résultats à court terme, y compris les réactions, l’acquisition et le transfert de connaissances et de compétences (par exemple, Baldwin et Ford 1988, Bell et Ford 2007, Colquitt, LePine et Noe 2000, Sitzmann et al. 2008). En bref, lorsque les stagiaires sont plus motivé·e·s à apprendre, on observe généralement de meilleurs résultats de formation. Compte tenu des objectifs de la formation, celle-ci pourrait également inclure les attitudes générales des employé·e·s à l’égard du harcèlement sexuel et des indicateurs du bien-être professionnel et émotionnel des employé·e·s, afin d’établir un lien avec leurs expériences de harcèlement. Il est important qu’une analyse des besoins soit basée sur les données des employés, et non sur les hypothèses du personnel des ressources humaines ou de la direction. À partir de cette analyse des besoins, la formation devrait être dévelop- pée pour combler les lacunes spécifiées dans les objectifs (Goldstein et Ford 2002). Les approches de formation à taille unique ne peuvent pas répondre à des besoins organisationnels spécifiques, et elles ne permettront pas non plus de réduire le cynisme des employé·e·s quant au gain potentiel de la formation. Enfin, l’analyse des besoins devrait être directement liée au plan d’évaluation associé à la formation. L’évaluation devrait être systématiquement attendue comme l’une des composantes de l’interaction, et non comme une charge sup- plémentaire ; cette évaluation reproduirait celle des besoins antérieurs pour dé- montrer l’évolution du harcèlement sexuel, de la perception du climat et de la connaissance des procédures en matière de harcèlement.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 247 Notre commission estime qu’une formation efficace en matière de harcèle- ment sexuel peut avoir un effet positif sur le climat organisationnel, changer les comportements et réduire le harcèlement sur le lieu de travail ; elle reconnaît toutefois que même une formation efficace ne peut se dérouler dans le vide ; « elle doit s’inscrire dans une culture holistique de non-harcèlement qui com- mence au sommet » (Feldblum et Lipnic 2016, v). De même, une formation qui aborde spécifiquement le harcèlement sexuel n’est qu’une pièce du puzzle (il est important d’avoir une attention adéquate ailleurs), mais c’est un élément vital. MESURER LES PROGRÈS ET ENCOURAGER LE CHANGEMENT L’attention accrue du public sur le problème du harcèlement sexuel a consi- dérablement entaché la réputation des établissements d’enseignement supérieur et des universités qui reconnaissent que le harcèlement sexuel existe dans leurs programmes d’études et sur leurs lieux de travail. En conséquence, la collecte de données sur le harcèlement sexuel fait courir aux établissements d’ensei- gnement le risque de non seulement perdre en justice, mais aussi de créer une apparence publique d’hostilité envers les femmes et l’équité de genre. En outre, le système juridique relatif au harcèlement sexuel encourage la création de po- litiques et de formations sur le harcèlement sexuel qui mettent l’accent sur la conformité et la prévention de la responsabilité, et non sur la prévention du harcèlement sexuel. Pour contrer cela, les établissements d’enseignement su- périeur et les universités doivent être incités à identifier et à mesurer publique- ment les problèmes, et à œuvrer à les résoudre. Organisation des évaluations Pour créer un climat qui prévient le harcèlement sexuel, il faut d’abord bien comprendre le climat existant et le suivre dans le temps. Compte tenu de la discussion précédente dans ce chapitre, cela signifie qu’il faut mesurer le cli- mat par rapport au harcèlement sexuel, à la diversité et au respect. La mesure et l’évaluation fréquentes du climat, au moyen d’enquêtes et d’autres outils, peuvent permettre d’adapter et de mettre en œuvre des stratégies de prévention et de réponse afin de réduire le harcèlement sexuel et les autres formes d’inci-

248 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES vilité qui en découlent. Les informations provenant de ces enquêtes régulières peuvent aider les organisations à mieux comprendre la fréquence et la nature du harcèlement sexuel qui se produit, ainsi que la probabilité qu’il soit signalé rapidement. Les données qui ressortent de ces évaluations peuvent également révéler des tendances à long terme sur la nature et l’incidence du harcèlement et sur l’efficacité des initiatives de formation (Buchanan et al. 2014). La réali- sation d’évaluations régulières et la publication des résultats peuvent également avoir l’effet positif de démontrer l’engagement de l’organisation à surveiller et à traiter le problème du harcèlement sexuel – un des facteurs permettant d’ins- taurer un climat qui ne tolère pas le harcèlement sexuel. Pour mesurer les expériences des étudiant·e·s, la récente création de l’en- quête ARC3 (AdMinister-Researcher Campus Climate Collaborative) a suscité un fort taux de participation des établissements d’enseignement supérieur et des universités pour comprendre de nombreux aspects du climat du campus, y compris des modules sur le harcèlement sexuel perpétré par le corps ensei- gnant, le personnel ou d’autres étudiant·e·s. D’après le site web d’ARC332 : ARC3 n’est pas une organisation de membres. Il s’agit d’une collaboration entre des chercheur·e·s sur les agressions sexuelles et des professionnel·le·s des affaires étudiantes qui se sont réuni·e·s pour répondre au groupe de travail de la Maison Blanche sur la sécurité des étudiant·e·s sur les campus, en particulier la nécessité de développer une enquête sur le climat du campus alimentée par tous ceux qui y répondraient. Les participant·e·s se sont réuni·e·s lors du Forum sur le climat du campus à l’Université d’État de Géorgie, à Atlanta (Géorgie), en octobre 2014. Un second groupe plus restreint de participant·e·s s’est réuni au Sommet de Madison pour le climat sur les campus et l’inconduite sexuelle à l’Université du Wisconsin-Madison, en février 2015, où les participant·e·s ont mis au point l’enquête ARC3. L’enquête, qui a été élaborée par des chercheur·e·s expert·e·s dans le do- maine de la violence contre les femmes (viol, harcèlement sexuel), est dispo- nible gratuitement pour un usage institutionnel et a été mise en œuvre dans des centaines d’établissements d’enseignement supérieur. Les groupes constitués d’établissements supérieurs et d’universités peuvent demander des informa- 32  Voir http://campusclimate.gsu.edu/.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 249 tions supplémentaires sur l’enquête33, ainsi que des conseils supplémentaires sur la conduite de ces enquêtes34 sur le site web ARC3. Bien que l’enquête ARC3 puisse être d’une grande utilité pour les établisse- ments en matière de sous-évaluation et de suivi du climat du campus pour les étudiant·e·s, il n’existe pas d’outil similaire pour comprendre des constructions concernant le climat ambiant similaires pour le corps professoral, le person- nel, les stagiaires, les docteur·e·s ou les boursiers et boursières postdoctoraux. Le corps professoral, le personnel et les postdoctorant·e·s ont des expériences différentes sur les campus et, par conséquent, l’enquête ARC3 pour les étu- diant·e·s ne serait pas directement pertinente. Cependant, le développement d’un outil similaire, adapté à la population, pourrait être d’une grande utilité pour les institutions universitaires pour obtenir un aperçu anonyme de leur cli- mat actuel. Selon Smith et Freyd (2014), l’une des meilleures mesures prioritaires qu’un établissement peut prendre pour remédier aux préjudices subis par les victimes en signalant le harcèlement sexuel (ce qu’ils appellent la « trahison institution- nelle  ») est de s’impliquer régulièrement dans des études personnelles (voir également Freyd et Birrell 2013). L’auto-évaluation consiste à poser des ques- tions du type : « Faites-vous en sorte qu’il soit facile ou difficile pour les per- sonnes de signaler l’expérience ? », « Récompensez-vous ou sanctionnez-vous les personnes qui signalent cette expérience (par exemple, en leur retirant des privilèges ou un statut) ? », « Créez-vous un environnement dans lequel il y a de fortes chances, ou peu de chances, que ces cas se produisent ? ». Ces ques- tions permettent de mieux préparer les institutions à répondre aux problèmes futurs. S’engager dans l’auto-formation permettra également aux institutions de rendre visibles des structures institutionnelles problématiques, jusque-là in- visibles, et de mener des discussions de pouvoir importantes. Pour mesurer les efforts menés en matière de diversité, Jayne et Dipboye soulignent à quel point il est essentiel de réaliser une évaluation des besoins de chaque organisation. Pour être efficace, une initiative en faveur de la diver- 33 Voir http://campusclimate.gsu.edu/arc3-campus-climate-survey/request-arc3-sur- vey-technical-documents/. 34 Voir https://www.justice.gov/ovw/protecting-students-sexual-assault#campusclimate.

250 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES sité doit être « adaptée à la situation, notamment à la culture et aux problèmes commerciaux et humains spécifiques auxquels l’organisation est confrontée » (2004, 416). Une fois les besoins établis, les organisations élaboreront un plan, établiront des mesures concrètes pour évaluer son efficacité et utiliseront des enquêtes, des groupes de discussion et des opinions de tous les membres de l’institution pour suivre les progrès dans le temps. En général, « les organisa- tions doivent analyser de manière critique la manière dont les structures, les processus et les pratiques organisationnelles servent, séparément et collective- ment, à perpétuer la discrimination au sein des organisations, et doivent com- prendre comment les contextes dans lesquels les organisations sont intégrées constituent des éléments essentiels qui influent sur les niveaux de discrimina- tion » (Gelfand, Erez et Aycan 2007, 29). Certain·e·s chercheur·e·s ont mis au point des outils prometteurs pour mesu- rer des aspects spécifiques du climat sur le lieu de travail. Lisa Nishii (2013) de l’Université de Cornell, par exemple, a mis au point une échelle tridimension- nelle de « climat d’inclusion ». Ces trois dimensions comprennent (1) une base de pratiques d’emploi équitablement mises en œuvre et de pratiques spécifiques à la diversité qui contribuent à éliminer les préjugés, (2) l’intégration interper- sonnelle des divers employé·e·s, et (3) l’inclusion dans la prise de décision ou la mesure dans laquelle les diverses perspectives sont activement recherchées et intégrées. En outre, Walsh et ses collègues (2012) ont élaboré le question- naire sur les normes de civilité qui évaluent le climat de civilité des collègues. Tous les outils et approches de cette section peuvent être utiles pour évaluer le climat d’une institution et les efforts qu’elle mène pour prévenir le harcèlement sexuel. Provoquer le changement Parfois, les institutions et les personnes qui les composent doivent être inci- tées à apporter des changements. Cela peut être le cas lorsque les changements ne semblent pas nécessaires pour que l’institution puisse encore atteindre ses objectifs ou lorsque les individus ne mesurent pas l’importance du problème. Les systèmes d’incitation peuvent être volontaires ou correspondre à des obli- gations, et ils peuvent également être basés sur des incitations positives ou négatives. Quelle que soit la manière dont ils sont mis en place, ils peuvent ne pas réussir à créer le changement organisationnel souhaité s’ils ne vont pas

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 251 au-delà de ceux qui se trouvent au sommet de l’institution – ils doivent inciter au changement en descendant dans la hiérarchie de l’organisation. Les systèmes de récompenses, tels que le programme Athena SWAN (Scien- tific Women’s Academic Network)35, sont des exemples d’outils qui ont créé des incitations positives pour générer du changement. Lancé au Royaume-Uni, le programme Athena SWAN a intégré des mesures d’incitation pour que les départements et les institutions, dans leur ensemble, respectent des normes éle- vées en matière de promotion de l’égalité des sexes et de la diversité. L’une des principales mesures d’incitation consiste à obtenir des récompenses de niveau bronze, argent et or, tant pour les réalisations que pour les améliorations. Les candidatures du niveau bronze doivent présenter une base solide pour éliminer les préjugés sexistes et créer une culture inclusive. Cela comprend une évaluation quantitative et qualitative de l’égalité des sexes dans l’institution ou le département, un plan quadriennal qui traite des activités déjà en place et de la manière d’en tirer des enseignements, ainsi qu’une structure organisationnelle permettant de mener à bien les actions proposées. Le niveau argent est attribué aux institutions, ou départements, qui ont démontré une amélioration significa- tive dans la promotion de l’égalité entre les femmes et les hommes et qui ont relevé des défis depuis leur candidature au niveau bronze. En outre, les institu- tions doivent indiquer ce qu’elles font pour aider les différents départements à poser leur candidature aux prix Athena SWAN. Pour obtenir la reconnaissance or, une institution, ou un département, doit montrer un bilan significatif et sou- tenu en matière de promotion de l’égalité des sexes, tant au sein qu’en dehors de l’institution ou du département. Ces institutions doivent fournir des données démontrant comment les principes d’Athena SWAN sont intégrés dans l’insti- tution, ou le département, et qu’elles ont adopté une approche intersectionnelle permettant d’analyser les données et de créer des solutions aux défis identifiés. En outre, pour les prix institutionnels, au moins un département de l’institu- tion doit avoir reçu un prix or et la majorité des départements de l’institution doivent avoir reçu un prix argent. Grâce à ces exigences, le programme favorise une concurrence saine en encourageant les départements des établissements à coopérer pour atteindre des objectifs communs (Malcom et al. 2017). 35 Voir https://www.ecu.ac.uk/equality-charters/athena-swan/.

252 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES En 2013, l’Equality Challenge Unit a chargé une équipe de recherche de l’Université de Loughborough d’étudier l’impact d’Athena SWAN dans les éta- blissements d’enseignement supérieur au Royaume-Uni (Equality Challenge Unit 2014). L’une des principales conclusions de cette étude a été l’efficacité de la charte dans l’avancée de la carrière des femmes dans les STEM. Le per- sonnel de recherche qui a été classé dans la catégorie argent des départements récompensés a relevé une plus grande satisfaction quant à leurs performances professionnelles, aux possibilités de formation et de développement du person- nel par rapport au personnel des département n’ayant pas de récompenses. Le personnel de recherche des départements ayant reçu le prix argent a également estimé que l’équité de la répartition de la charge de travail était plus élevée que celle de leurs pairs des départements n’ayant pas reçu de prix et a indiqué qu’il pensait qu’Athena SWAN avait amélioré leur visibilité, leur confiance en soi et leurs compétences en matière de leadership. Au-delà des individus, l’étude 2013 de l’Equality Challenge Unit a également examiné les moyens par lesquels Athena SWAN pourrait améliorer les pratiques institutionnelles. L’étude a noté que la mise en œuvre d’Athena SWAN dans les établissements d’enseignement supérieur au Royaume-Uni a apporté «  une crédibilité, une orientation et un élan au travail sur l’égalité des sexes déjà en cours dans [les établissements d’enseignement supérieur] et a également eu des répercussions positives au-delà des départements STEM » (5). Les résultats de cette étude ont montré qu’il y avait des changements culturels visibles au sein des institutions participantes, bien que cela varie d’une institution à l’autre. Dans certains éta- blissements, l’étude a constaté une augmentation visible de la représentation des femmes aux postes de direction. Certains établissements ont également fait état de changements positifs dans le recrutement du personnel à la suite de leur participation à Athena SWAN. Bien que l’étude ait montré des obstacles persistants dans le changement de la culture institutionnelle, elle a également constaté qu’avec l’implication des départements et des cadres supérieurs dans le processus de mise en place du système de bourses, les changements résultant de la mise en œuvre d’Athena SWAN étaient durables. Grâce à des entretiens en face à face, et à une enquête menée auprès de 59 femmes et hommes de l’Université d’Oxford (qui avaient obtenu des bourses Athena SWAN dans plusieurs départements), Ovseiko et ses collègues (2017) ont étudié les perceptions de l’impact du programme Athena SWAN. Ils ont constaté que les personnes interrogées estimaient que le programme avait en-

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 253 traîné des changements structurels et culturels positifs, tels qu’un soutien accru aux carrières des femmes, une meilleure appréciation des responsabilités fami- liales et des efforts pour lutter contre la discrimination et les préjugés. Les per- sonnes interrogées ont signalé certaines limites du programme : elles estiment qu’il n’a pas permis de remédier aux déséquilibres de pouvoir et de rémunéra- tion et qu’il n’a pas permis de dépasser les limites de la culture de l’université et de la société en général. L’une des principales raisons pour lesquelles Athena SWAN a été adoptée par un si grand nombre d’institutions au Royaume-Uni était l’exigence établie en 2011 par l’Institut national de recherche en santé pour être pris en consi- dération pour le financement d’un centre de recherche biomédicale.36 La re- cherche menée par Ovseiko et ses collègues (2017) révèle que de nombreux répondant·e·s pensaient que les changements positifs d’Athena SWAN n’au- raient peut-être pas eu lieu sans le lien avec le financement, qui a fourni une motivation puissante aux dirigeant·e·s institutionnel·le·s pour obtenir le prix de niveau argent, et ensuite maintenir les changements et l’attention portée aux questions relatives à la diversité. Certains ont fait remarquer que ce lien avec le financement de la recherche a créé des incitations perverses pour obtenir le prix et pas nécessairement pour réaliser les changements structurels et culturels visant à améliorer la diversité, et a peut-être porté l’importance de l’obten- tion du prix à un niveau tel que les problèmes ont été « balayés sous le tapis pour éviter de compromettre le processus de demande de prix » (7). D’autres organismes de financement de la recherche au Royaume-Uni envisagent des exigences similaires pour les institutions afin d’être éligibles au financement de la recherche37, 38 ou recommandent qu’Athena SWAN pourrait servir de preuve nécessaire pour démontrer qu’une institution prend des mesures pour aborder les problématiques de l’égalité et la diversité.39 Les États-Unis sont en train 36 Voir https://www.nature.com/news/uk-gender-equality-scheme-spreads-across-the-wor- ld-1.22599. 37 Voir http://www.sfi.ie/research-news/news/irish-funding-bodies-to-require-athe- na-swan-gender-equality-accreditation-for-higher-education-institutions/. 38 Voir https://www.timeshighereducation.com/news/wellcome-trust-explores-diver- sity-rules-funding-applications#survey-answer. 39 Voir http://www1.uwe.ac.uk/aboutus/visionandmission/equalityanddiversity/accessforall/ athenaswan/planningandsubmission/reasonstoapply.aspx.

254 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES d’adapter Athena SWAN en élaborant un programme appelé STEM Equity Achievement (SEA Change). Grâce à la collaboration et au partage des meil- leures pratiques, plusieurs établissements développent un programme visant à récompenser les établissements en atteignant les niveaux de bronze, d’argent et, enfin, d’or40 Le programme SEA Change est supervisé par l’American Asso- ciation of the Advancement of Sciences et est conçu pour encourager la parti- cipation au niveau des facultés et des départements à identifier des défis et des actions locales.41 En outre, les établissements ne pourront pas passer au niveau suivant si un certain nombre de départements n’atteignent pas également ce niveau. À l’inverse, les départements ne peuvent atteindre un niveau donné que si leur établissement a obtenu au moins une distinction de niveau bronze. De cette manière, SEA Change met en place ce que le livre blanc appelle « un cycle vertueux de collaboration » (Malcom et al. 2017). Pour que SEA Change connaisse le même niveau de participation qu’Athena SWAN, il peut exiger des organismes de financement qu’ils formulent des recommandations ou des exigences similaires à celles qui ont été faites au Royaume-Uni. Une option pour stimuler la participation serait que les organismes de financement exigent le niveau bronze avant de pouvoir bénéficier de subventions de recherche axées sur l’amélioration de la diversité, comme le programme de prix de la National Science Foundation INCLUT.42 Une autre façon d’encourager le changement serait d’exiger la divulgation publique des données de l’enquête sur le climat dans les campus et/ ou du nombre de rapports de harcèlement sexuel réalisés dans les campus. La loi Jeanne Cle- ry sur la divulgation de la politique de sécurité sur les campus (connue sous le nom de loi Clery)43 est un modèle de ce type de système d’incitation. Elle oblige tous les établissements recevant des fonds fédéraux à signaler les crimes commis à proximité, ou sur les campus, y compris les agressions sexuelles. Une 40  exigences relatives à ces bourses sont actuellement à l’étude et devraient être repré- Les sentatives des modèles établis par Athena SWAN. 41  V ir https://www.aaas.org/news/sea-change-program-aims-transform-diversity-efforts- o stem. 42 INCLUS : l’inclusion dans tout le pays des communautés d’apprenants des chercheurs sous-représentés en ingénierie et en sciences. Voir https://www.nsf.gov/funding/pgm_ summ.jsp?pims_id=505289. 43 Voir https://clerycenter.org/policy-resources/the-clery-act/.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 255 exigence similaire pourrait être instaurée par les organismes de financement fédéraux ou le Congrès. LE RÔLE DES ORGANISATIONS ET ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES QUI FACILITENT LA RECHERCHE ET LA FORMATION Les organisations professionnelles ont pour objectif de faire progresser et soutenir leurs disciplines et communautés spécifiques. Elles énoncent sou- vent des déclarations de mission et des principes qui englobent des objectifs pour leurs pratiques des sciences, de l’ingénierie ou de la médecine, ainsi que l’éthique de leur profession, créés par leurs membres. Au moyen de revues, de médias, de conférences, d’ateliers, de programmes pour étudiant·e·s et de formations professionnelles, elles exercent une influence considérable et jouent un rôle important dans la carrière et l’avancement des scientifiques, des ingé- nieur·e·s et des médecins. Parce que les organisations professionnelles ont cette influence, elles ont la responsabilité de se joindre aux institutions académiques pour lutter contre le harcèlement sexuel dans les domaines des sciences, de l’in- génierie et de la médecine. D’autres organisations, qui facilitent la recherche et la formation des scientifiques, ingénieur·e·s et médecins, comme les sites de collaboration sur le terrain (c’est-à-dire les laboratoires et observatoires natio- naux), partagent également cette responsabilité. Le harcèlement sexuel dans les domaines des sciences, de l’ingénierie et de la médecine ne peut être traité dans l’enseignement supérieur si les normes de comportement ne sont pas également respectées dans ces environnements en dehors des campus. Les organisations professionnelles ont plus de liberté que les agences fédé- rales pour développer des politiques et des pratiques indépendantes pour traiter du harcèlement sexuel, elles sont donc dans une position idéale pour agir en matière de prévention du harcèlement sexuel et de changement culturel. Plu- sieurs organisations se sont manifestées ces dernières années pour prendre fer- mement position sur la question du harcèlement sexuel parmi leurs membres. En tant que telles, les organisations professionnelles ont le potentiel d’être un puissant moteur de changement grâce à leur position qui leur permet de contri- buer à l’éducation, à la formation, à la codification et au renforcement des at-

256 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES tentes culturelles de leurs communautés scientifiques, techniques et médicales respectives. Bien que chaque société ait adopté une approche légèrement différente pour lutter contre le harcèlement sexuel, il existe certaines approches communes, dont les suivantes : • adopter de nouvelles règles relatives à la participation à des confé- rences et à des codes de conduite ; • inclure le harcèlement sexuel dans les codes d’éthique et enquêter sur les rapports de harcèlement sexuel (il s’agit d’une nouvelle respon- sabilité pour les organisations professionnelles et celles-ci examinent comment prendre en considération la loi, les institutions d’origine, les procédures régulières et les rapports minutieux lors du traitement des rapports de harcèlement sexuel) ; • exiger des membres qu’ils reconnaissent, par écrit, la responsabilité de l’association professionnelle ; • soutenir et concevoir des programmes qui préviennent le harcèlement et fournissent des compétences pour intervenir lorsqu’une personne est harcelée (par exemple Astronomy Allies et le programme Safe de l’Union américaine de géophysique) ; • renforcer les déclarations sur le harcèlement sexuel, l’intimidation et la discrimination dans les codes de conduite des organisations profes- sionnelles, dont certains la définissent comme l’inconduite en matière de recherche. • prise en compte des fautes professionnelles liées au harcèlement dans les décisions d’attribution de prix scientifiques. Deux organisations ont pris des mesures pour renforcer leurs politiques en réponse aux problèmes de harcèlement sexuel dans leur domaine, la Société américaine d’astronomie (AAS) et l’Union américaine de géophysique (AGU). Ces organisations ont deux caractéristiques communes : leurs domaines comptent un nombre relativement faible de femmes et la nature de leur travail implique la participation à de nombreuses réunions et la conduite de recherches sur le terrain. Des études ont montré que ces activités sont des lieux privilégiés de harcèlement sexuel (Clancy et al. 2017).

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 257 Ce qui distingue la politique de l’AGU44 des autres organisations profes- sionnelles est qu’elle place désormais le harcèlement sexuel sous le chapeau de l’inconduite en matière de recherche. Bien qu’il n’y ait pas d’accord univer- sel sur le fait que le harcèlement sexuel appartienne à cette catégorie, l’AGU a publié une déclaration expliquant pourquoi elle estime que sa décision est appropriée : « l’inconduite scientifique comprend également le traitement non éthique et biaisé des personnes… Ces actions violent l’engagement de l’AGU en faveur d’un environnement sûr et professionnel nécessaire pour apprendre, conduire et diffuser la science ».45 Selon les nouvelles directives, tout le monde peut déposer une plainte. Après l’avoir fait, un membre de l’AGU peut de- mander des protections contre le harcèlement, notamment « l’interdiction pour la partie défenderesse de parler à la partie plaignante, l’interdiction pour la partie défenderesse de participer à une activité de l’AGU, ou le fait d’assurer au plaignant, ou à la plaignante, une escorte pendant les activités de l’AGU. Si la plainte fait l’objet d’une enquête complète à l’AGU ou dans les institu- tions d’origine, l’AGU peut envisager des actions supplémentaires » (politique éthique de l’AGU 2017). Par exemple, la section du code de conduite de la politique éthique de l’AGU stipule ce qui suit : Nous affirmons que la discrimination, le harcèlement (y compris le harcèlement sexuel) ou l’intimidation dans tout environnement scientifique ou d’apprentissage est inacceptable et constitue une faute scientifique au sens de la politique d’intégrité scientifique et d’éthique professionnelle de l’AGU. Un tel comportement doit être signalé et sanctionné avec des conséquences pour le·la contrevenant·e, y compris mais sans s’y limiter, les sanctions ou l’expulsion de l’AGU, comme indiqué dans la présente politique. En outre, dans le cadre de l’engagement de l’AGU à garantir un environnement professionnel sûr et positif, le programme SafeAGU a été créé pour fournir du personnel et des bénévoles formés aux plates-formes de réunion s’ils doivent signaler un harcèlement, une discrimination, une intimidation ou d’autres questions relatives à la sécurité au cours d’une réunion de l’AGU, ou pour demander un soutien anonyme lors du 44 Politique de l’AGU sur l’intégrité scientifique et l’éthique professionnelle, disponible à l’adresse https://harassment.agu.org/files/2017/03/ScientificIntegrityandProfessiona- lEthics_Member-Review-Draft_March2017.pdf. 45 Voir http://www.sciencemag.org/news/2017/04/geophysics-society-hopes-de- fine-sexual-harassment-scientific-misconduct.

258 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES traitement de questions liées au harcèlement qui peuvent ne pas atteindre le niveau d’une plainte éthique formelle. (Politique éthique de l’AGU 2017, 4) La politique de l’AAS n’inclut pas le harcèlement sexuel avec inconduite dans la recherche, mais elle a publié une déclaration ferme sur cette question : En tant que société professionnelle, l’AAS s’engage à fournir une atmosphère qui encourage la libre expression et l’échange d’idées scientifiques. Dans la poursuite de cet idéal, l’AAS se consacre à la philosophie de l’égalité des chances et de traitement pour tous ses membres, sans distinction de sexe, d’identité ou d’expression de genre, de race, de couleur, d’origine nationale ou ethnique, de religion ou de croyance religieuse, d’âge, de situation familiale, d’orientation sexuelle, de handicap, de statut d’ancien combattant, ou de toute autre raison non liée au mérite scientifique. Le harcèlement, de nature sexuel ou non, est une forme d’inconduite qui porte atteinte à l’intégrité des réunions de la Société. Les contrevenant·e·s à cette politique feront l’objet de mesures disciplinaires.46 L’AAS fournit des directives claires sur la manière de signaler un incident et sur les implications de l’enquête. La déclaration précise également que les re- présailles ne seront pas tolérées.46 Les membres de l’AAS ont également déve- loppé des efforts sur le terrain pour prévenir et répondre au harcèlement sexuel lors de réunions. Par exemple, les Astronomy Allies constituent un groupe au- to-organisé qui sert de ressource visible lors des conférences pour décourager les comportements de harcèlement, par exemple en offrant aux participant·e·s à la conférence un service d’escorte sûr pour retourner à leur chambre d’hôtel le soir, et offre du soutien et des conseils aux victimes de harcèlement sexuel. L’Entomological Society of America a élaboré un code de conduite47, en 2013, en réponse aux résultats préliminaires de l’étude SAFE (Clancy et al. 2014), lancé à temps pour être effectif pour sa conférence annuelle cette an- née-là. D’autres organisations professionnelles, comme la Society for Neuros- cience, ont publié une déclaration de valeurs, mais la Society for Neuroscience ne répertorie pas les comportements associés au harcèlement sexuel. Elle a éga- 46 Voir https://aas.org/policies/anti-harassment-policy. 47  Voir https://www.entsoc.org/conduct.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 259 lement élaboré un guide de comportement lors des réunions.48 Il semble que de nombreuses autres organisations professionnelles prennent maintenant des mesures concrètes, semblables à celle de l’AAS et à l’AGU, pour traiter la question du harcèlement dans le domaine scientifique. Sur la base de ces actions et du rôle des organisations professionnelles dans les domaines de la science, de l’ingénierie et de la médecine, les organisations profession- nelles devraient être considérées comme des organisations qui contribuent à créer une culture et un changement de climat ambiant qui réduisent, ou pré- viennent, l’apparition du harcèlement sexuel. Elles devraient fournir un soutien et des conseils aux membres qui ont été victimes de harcèlement sexuel. En outre, elles devraient user de leur influence pour lutter contre le harcèlement sexuel dans les communautés scientifiques, médicales et d’ingénierie qu’elles représentent, et promouvoir une culture professionnelle de civilité et de respect. Les sites de collaboration sur le terrain, où les chercheur·e·s de nombreuses institutions se réunissent fréquemment pour utiliser des installations spéci- fiques, devraient établir des normes de comportement et définir des politiques, des procédures et des pratiques similaires à celles recommandées aux institu- tions universitaires en suivant les exemples des organisations professionnelles. Ces sites, tels que les Oak Ridge National Laboratories, la Green Bank, l’obser- vatoire et la source nationale de lumière synchrotron des laboratoires nationaux de Brookhaven, pour n’en citer que quelques-uns, accueillent des scientifiques en visite toute l’année pour utiliser leurs installations. Les Brookhaven Natio- nal Laboratories accueillent eux-mêmes chaque année plus de 2 200 utilisateurs de 41 États et 30 pays.49 Le chapitre 3 a examiné la manière dont les sites de recherche sur le terrain présentent des risques accrus de harcèlement sexuel et les défis uniques à rele- ver pour répondre à ces rapports. Les sites de recherche sur le terrain présentent des risques accrus pour les femmes en formation (Clancy et al. 2014), et les sites où les règles et les normes en matière de comportement approprié man- quaient de clarté présentaient souvent un nombre plus élevé d’incidents de har- 48 Voir https://www.nature.com/news/scientific-groups-revisit-sexual-harassment-poli- cies-1.18790. 49  Voir https://www.bnl.gov/bnlweb/pubaf/fact_sheet/pdf/FS_UserFacilities.pdf.

260 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES cèlement sexuel signalés, que ceux dont les règles étaient clairement affichées (Nelson et al. 2017). En outre, les compétences en matière de signalement de harcèlement sexuel qui relèvent des chercheur·e·s invité·e·s sont souvent va- gues, car les individus se trouvent en dehors des limites de leurs campagnes respectives. Par conséquent, une discussion approfondie sur la lutte contre le harcèlement sexuel dans l’enseignement supérieur serait incomplète si elle ne tenait pas compte de ces sites de recherche. RÉSULTATS ET CONCLUSIONS 1. Un changement systémique de la culture et du climat dans l’ensei- gnement supérieur est nécessaire pour prévenir et lutter efficacement contre les trois formes de harcèlement sexuel. En dépit de l’attention croissante portée à cette question au cours de ces dernières années, aucun élément ne permet de penser que les politiques, procédures et approches actuelles ont permis de réduire de manière significative le harcèlement sexuel. Il est temps d’envisager des approches qui tiennent compte des sys- tèmes, des cultures et des climats qui permettent au harcèlement sexuel de se perpétuer. 2. Il est nécessaire que les organes de direction soient solides et efficaces, à tous les niveaux de l’organisation, pour modifier le climat et la culture de l’enseignement supérieur à l’échelle du système. La direction de l’or- ganisation – à tous les niveaux – joue un rôle important dans l’établissement et le maintien de la culture et des normes de l’organisation. Cependant, les dirigeant·e·s des établissements d’enseignement supérieur disposent rare- ment d’une formation au leadership leur permettant d’aborder de manière réfléchie les questions relatives à la culture et au climat, et la formation au leadership existante est souvent de piètre qualité. 3. Les environnements dotés de systèmes et de structures organisation- nelles qui valorisent et soutiennent la diversité, l’inclusion et le respect sont des environnements où les comportements de harcèlement sexuel sont moins susceptibles de se produire. Le harcèlement sexuel se pro- duit souvent sur fond d’incivilité, c’est-à-dire dans un environnement où le manque de respect est généralisé. Une culture qui valorise le respect

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 261 et la civilité est un environnement qui peut soutenir des politiques et des procédures visant à prévenir et à sanctionner le harcèlement sexuel, tandis qu’une culture impassible anéantira les efforts déployés pour lutter contre le harcèlement sexuel. a. Il existe des stratégies d’intervention efficaces, fondées sur des données empiriques, permettant d’intégrer la diversité des sexes dans les pra- tiques d’embauche. b. Axer les structures d’évaluation et de récompense sur la coopération et la collégialité, plutôt que sur les seules mesures de la performance de l’enseignement et de la recherche au niveau individuel, pourrait avoir un impact significatif sur l’amélioration de l’environnement dans le monde universitaire. c. Il existe des stratégies d’intervention efficaces, fondées sur des données probantes, pour améliorer la civilité et le respect interpersonnels dans les groupes de travail et les équipes. d. Une organisation qui s’engage à améliorer le climat organisationnel doit s’attaquer aux problèmes de partialité dans le milieu universitaire. Une formation visant à réduire les préjugés personnels peut entraîner des changements à plus grande échelle dans les comportements adoptés dans les départements universitaires. e. Une formation fondée sur les compétences, orientée sur l’intervention des témoins favorise une culture de soutien, et non de silence. En dé- nonçant les comportements négatifs sur place, tous les membres d’une communauté universitaire contribuent à créer une culture dans laquelle les comportements abusifs sont considérés comme une aberration et non comme la norme. 4. La réduction des structures de pouvoir hiérarchique et la diffusion plus large du pouvoir parmi les professeur·e·s et les stagiaires peuvent réduire le risque de harcèlement sexuel. Les départements et les institu- tions pourraient adopter les approches suivantes pour diffuser le pouvoir : a. Utiliser des styles de leadership égalitaires qui reconnaissent que les personnes – à tous les niveaux d’expérience et d’expertise – disposent de grandes connaissances à apporter.

262 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES b. Adopter des réseaux de mentorat ou des comités de conseil qui per- mettent une diversité de voies potentielles pour les conseils, le finance- ment, le soutien et le signalement informel du harcèlement. c. Développer des moyens permettant d’accorder des financements pour la recherche aux stagiaires plutôt qu’au seul ou la seule chercheur·e principal·e. d. Assumer la responsabilité de préserver le travail potentiel de l’équipe de recherche et des stagiaires en redistribuant le financement si un·e chercheur·e principal·e ne peut pas poursuivre le travail parce qu’il·elle a instauré un climat qui favorise le harcèlement sexuel et en garantis- sant le financement des stagiaires si l’institution ou le bailleur de fonds retire le financement au chercheur principal en raison du harcèlement sexuel. 5. Les systèmes et les politiques qui soutiennent les cibles du harcèlement sexuel et les options pro-vidéo pour le signalement informel et formel peuvent réduire la réticence à signaler le harcèlement ainsi que le pré- judice que le harcèlement sexuel peut causer à la cible. a. L’orientation des étudiant·e·s, des stagiaires, du corps enseignant et du personnel, à tous les niveaux, vers la culture de l’institution académique et ses politiques et procédures de traitement du harcèlement sexuel, peut être un élément important pour établir un climat qui démontre que le harcèlement sexuel n’est pas toléré et que les cibles seront soutenues. b. Les institutions pourraient mettre en place des systèmes de réponse qui renforcent les objectifs en fournissant des moyens alternatifs et moins formels d’accéder aux services de soutien, les vices, l’enregistrement des informations et le signalement des incidents sans crainte de repré- sailles. c. Soutenir les étudiant·e·s victimes, c’est aussi les aider à gérer leur édu- cation et leur formation sur le long terme. 6. Les accords de confidentialité et de non-divulgation isolent les vic- times de harcèlement sexuel en limitant leur capacité à parler de leurs expériences avec d’autres personnes et peuvent servir à protéger les auteur·e·s de harcèlement qui ont harcelé des personnes à plusieurs reprises.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 263 7. La transparence et la responsabilité sont des éléments cruciaux des politiques efficaces en matière de harcèlement sexuel. Les systèmes qui établissent clairement les comportements inacceptables, et tiennent les membres de la communauté pour responsables du respect des attentes com- portementales et culturelles établies par les dirigeant·e·s, ont des taux de harcèlement sexuel plus faibles. a. Les éléments clés des politiques claires de lutte contre le harcèlement sont qu’elles sont rapidement et facilement assimilées (c’est-à-dire qu’elles utilisent des brochures d’une page ou des infographies et ne sont pas rédigées dans un langage juridiquement dense) et qu’elles in- diquent clairement que les personnes seront tenues pour responsables en cas de violation de la politique. b. Une série de conséquences disciplinaires progressives (telles que des conseils, des changements de responsabilités professionnelles, des ré- ductions de salaire et une suspension ou un licenciement), proportion- nelles à la gravité et à la fréquence des faits, a le potentiel de corriger le comportement avant qu’il ne s’aggrave, et ce, sans perturber de manière significative un programme universitaire. c. Dans le cadre d’efforts menés pour changer les comportements et amé- liorer le climat, il peut également être approprié pour les institutions d’entreprendre certaines mesures axées sur la réhabilitation, même si celles-ci ne sont pas des sanctions en soi. d. Pour que les personnes dans une institution comprennent que celle-ci ne tolère pas le harcèlement sexuel, elle doit montrer qu’elle enquête et engage la responsabilité des auteur·e·s dans un délai raisonnable. Les institutions peuvent rendre anonymes les informations de base et four- nir des rapports réguliers qui indiquent le nombre de rapports faisant l’objet d’une enquête et les résultats de celle-ci. e. Une approche permettant d’améliorer la transparence et de démontrer que l’institution prend le harcèlement sexuel au sérieux consiste à en- courager la révision interne de ses politiques, procédures et interven- tions en matière de harcèlement sexuel, et à avoir des dialogues avec les membres de la communauté de leur campus (en particulier les cher- cheurs experts sur ces sujets) sur les moyens d’améliorer la culture et le climat et de changer les comportements.

264 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES 8. Si la formation sur le harcèlement sexuel peut être utile pour améliorer la connaissance des politiques et des comportements qui constituent un harcèlement sexuel, il n’a pas été démontré qu’elle permet de pré- venir le harcèlement sexuel ou de modifier les comportements ou les croyances des personnes, et certaines formations montrent un effet né- gatif (ou impact). Les efforts menés en ce qui concerne la formation sur le harcèlement sexuel doivent être évalués, et étudiés, pour déterminer leur efficacité et indiquer les points à modifier ou à améliorer, notamment les types de formation qui présentent des effets négatifs. 9. Dans la mesure où la littérature sur la formation fournit des lignes directrices générales permettant de créer des formations ayant un im- pact, qui peuvent changer le climat et le comportement, celles-ci com- prennent les éléments suivants : a. Formation destinée à des populations spécifiques. Dans le milieu universitaire, ces populations comprendraient les étudiant·e·s, les boursier·e·s postdoctoraux, le personnel, les professeur·e·s et les diri- geant·e·s. b. Veiller à la motivation institutionnelle de la formation, qui peut avoir un impact sur l’efficacité de la formation ; par exemple, les approches de conformité ont un impact positif limité. c. Mener la formation en faisant appel à des formateurs qualifiés et offrir aux stagiaires des exemples spécifiques de conduite inappro- priée. Nous constatons qu’une grande partie de la formation sur le har- cèlement sexuel est aujourd’hui proposée par le biais d’un mini-cours en ligne ou du visionnage d’une courte vidéo. d. Décrire les normes de comportement de manière claire et accessible (par exemple, en évitant les termes juridiques et techniques). e. Établir des normes de comportement plutôt que de chercher uni- quement à influencer les attitudes et les croyances. Il est essentiel de communiquer clairement les attentes en matière de comportement et d’enseigner les compétences comportementales. f. Mener la formation dans le respect des meilleures pratiques, notam- ment en évaluant, de manière appropriée, les besoins de préformation et l’évaluation de son efficacité.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 265 10. Pour créer un climat de prévention du harcèlement sexuel, il faut me- surer le climat en ce qui concerne le harcèlement sexuel, la diversité et le respect, et évaluer les progrès réalisés dans la réduction du harcèle- ment sexuel. 11. Les efforts visant à encourager des changements à l’échelle du système, tels qu’Athena SWAN50 sont essentiels pour inciter les organisations et les départements au sein des organisations à opérer les changements nécessaires. 12. Le harcèlement sexuel dans les domaines des sciences, de l’ingénierie et de la médecine sera plus efficacement traité dans l’enseignement supé- rieur si les normes comportementales sont également respectées dans les environnements hors campus, tels que les réunions d’organisations professionnelles et les sites de recherche et de terrain en collaboration. 13. Les organisations professionnelles peuvent être de puissants moteurs de changement grâce à leur capacité à contribuer à l’éducation, à la formation, à la codification et au renforcement des attentes culturelles de leurs communautés respectives de scientifiques, d’ingénieurs et de médecins. Certaines organisations professionnelles ont pris des mesures pour prévenir le harcèlement sexuel parmi leurs membres, et y répondre. Bien que chaque société professionnelle ait adopté une approche légère- ment différente pour lutter contre le harcèlement sexuel, il existe certaines approches communes, telles que : a. Adopter de nouveaux codes de conduite et de nouvelles règles concer- nant spécifiquement la participation à des conférences. b. Inclure le harcèlement sexuel dans les codes d’éthique et enquêter sur les rapports de harcèlement sexuel (il s’agit d’une nouvelle responsa- bilité pour les organisations professionnelles, et celles-ci examinent comment prendre en compte la loi, les établissements d’origine, les procédures régulières et les rapports minutieux lors du traitement des rapports de harcèlement sexuel). 50 Athena SWAN (Scientific Women’s Academic Network). Voir https://www.ecu.ac.uk/ equality-charters/athena-swan/.

266 HARCÈLEMENT SEXUEL DES FEMMES c. Exiger des membres qu’ils reconnaissent, par écrit, les règles et co- des de conduite de la société professionnelle en matière de harcèlement sexuel lors de l’inscription à la conférence, et lors de l’adhésion et de son renouvellement. d. Soutenir et concevoir des programmes qui préviennent le harcèlement et apportent des compétences pour intervenir lorsqu’une personne en est victime. e. Renforcer les déclarations sur le harcèlement sexuel, l’intimidation et la discrimination dans les codes de conduite des organisations profession- nelles, que certaines d’entre elles définissent comme une inconduite en matière de recherche. f. Prendre en compte des fautes professionnelles liées au harcèlement dans les décisions d’attribution de prix scientifiques. 14. Il existe de nombreuses approches prometteuses pour changer la culture et le climat dans le milieu universitaire. Toutefois, des recherches com- plémentaires évaluant les effets et les valeurs des approches suivantes sont nécessaires pour identifier les meilleures pratiques : a. Les politiques, les procédures, les formations et les interventions, en particulier la manière dont elles préviennent, et font cesser, les compor- tements de harcèlement sexuel, modifient la perception ou la tolérance des organisations à l’égard des comportements de harcèlement sexuel et réduisent les conséquences négatives liées aux signalements des in- cidents. Cela comprend des mécanismes de signalement informels et formels, la formation des témoins à l’intervention, la formation de la direction de l’établissement, la formation au harcèlement sexuel, des interventions visant à améliorer la civilité, des réglementations en ma- tière de signalement obligatoire et des approches visant à soutenir et à améliorer la communication avec la victime. b. Les mécanismes d’options de résolution orientés vers la victime et les mécanismes par lesquels cette dernière a un rôle à jouer dans la décision de ce qui arrive à l’auteur, y compris les pratiques de justice restaura- tive.

6. Changer la culture et le climat dans l’enseignement supérieur 267 c. Les mécanismes de protection des victimes contre les représailles. d. Les mesures axées sur la réhabilitation afin de discipliner les auteurs. e. Les systèmes d’incitation pour encourager les responsables de l’ensei- gnement supérieur à s’attaquer au problème du harcèlement sexuel sur les campus.

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Over the last few decades, research, activity, and funding has been devoted to improving the recruitment, retention, and advancement of women in the fields of science, engineering, and medicine. In recent years the diversity of those participating in these fields, particularly the participation of women, has improved and there are significantly more women entering careers and studying science, engineering, and medicine than ever before. However, as women increasingly enter these fields they face biases and barriers and it is not surprising that sexual harassment is one of these barriers.

Over thirty years the incidence of sexual harassment in different industries has held steady, yet now more women are in the workforce and in academia, and in the fields of science, engineering, and medicine (as students and faculty) and so more women are experiencing sexual harassment as they work and learn. Over the last several years, revelations of the sexual harassment experienced by women in the workplace and in academic settings have raised urgent questions about the specific impact of this discriminatory behavior on women and the extent to which it is limiting their careers.

Sexual Harassment of Women explores the influence of sexual harassment in academia on the career advancement of women in the scientific, technical, and medical workforce. This report reviews the research on the extent to which women in the fields of science, engineering, and medicine are victimized by sexual harassment and examines the existing information on the extent to which sexual harassment in academia negatively impacts the recruitment, retention, and advancement of women pursuing scientific, engineering, technical, and medical careers. It also identifies and analyzes the policies, strategies and practices that have been the most successful in preventing and addressing sexual harassment in these settings.

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